Accompagnement

COACHING individuel

Le coaching est un accompagnement qui vise à favoriser le développement d’un professionnel dans sa manière d’interagir avec les autres, de travailler, de manager… afin d’élever son niveau de performance. Le coaching prend en compte la personne et le contexte dans lequel elle évolue. Le coaching permet tout à la fois :

  • Le développement des ressources de la personne
  • Le développement de son autonomie
  • Le développement de ses contributions au collectif de travail

Les champs d’interventions en coaching sont multiples. Il peut s’agir de :

  • Investir une nouvelle posture dans une prise de poste
  • Développer ses capacités managériales
  • Bonifier la qualité de ses relations interpersonnelles
  • Maintenir ou retrouver un équilibre de vie
  • Réaliser un projet de transition professionnelle qui fasse sens
  • Accroître la collaboration, l’efficacité ou la créativité au sein de son équipe
  • Etc …

La démarche :

Les modalités sont définies en amont selon les objectifs retenus de façon conjointe par le coaché, le manager et le coach. Il s’agit très souvent de 6 à 10 séances d’1h30 à 2h. Modalités et objectifs sont formalisés dans une proposition-contrat. Les entretiens tripartites amont et aval sont clés pour inscrire la démarche de progrès dans un cadre organisationnel et managérial. Le travail s’initie sur un état des lieux et se base sur des situations professionnelles concrètes vécues par le/la coaché(e).

Les approches théoriques de coaching sont multiples, de façon à apporter un éclairage adapté sur la personnalité, les modes relationnels, les enjeux du changement, le style managérial, le système organisationnel…
Le style est à la fois soutenant et confrontant pour faciliter les prises de conscience et l’engagement dans le changement tout en respectant le rythme et le temps nécessaires.
L’entretien est au premier plan de la démarche. Et selon leur pertinence pour la situation, des outils validés, tels que des inventaires de personnalité et de développement, peuvent être utilisés.

Certains prérequis sont indispensables à la réussite de la démarche :

  • La confidentialité des entretiens
  • Le volontariat et l’engagement du coaché
  • Le coaché placé en situation de choix de son coach lors d’une rencontre préalable
  • Les objectifs et les modalités clairement partagées lors d’un entretien tripartite de début de coaching avec le manager direct ou dans certains cas, la DRH

 

L’adaptation au besoin

Il est possible d’adapter le coaching à des situations particulières.

Le « coaching de carrière » est un exemple de cas spécifique de coaching où l’objectif est centré sur l’évolution professionnelle du collaborateur.

De nombreuses entreprises y ont recours, marquant ainsi leur attachement à ces personnes. Cette action d’accompagnement ne pouvant pas toujours être menée par des acteurs internes de l’entreprise en raison des enjeux existants.

Pour le collaborateur, il s’agit de répondre à des interrogations qu’il a sur son avenir, sur le sens de son engagement au travail, ses satisfactions, ses motivations, son ambition, …, voire dans certains cas ses peurs. Le coaching permet d’éclairer la réflexion qui souvent n’aboutirait pas seule, par manque de temps, de méthode ou de volonté. L’intervention d’un coach permet de soutenir le collaborateur dans cette démarche, mais aussi de l’aider à se confronter à ce qu’il ignore ou ne peut/veut pas voir.

De nombreux thèmes sont abordés dans un coaching de carrière :

  • Les expériences au travers des réalisations clefs, le fil conducteur professionnel, le rapport au changement, les succès et les échecs
  • Les compétences : savoirs, savoir-faire et savoir-être
  • Les aptitudes : raisonnement logique, esprit critique, …
  • La personnalité : les modes de fonctionnement, le comportement, les points d’appui/ les ressources, les points de vigilance
  • Les sources de motivations, intérêts et valeurs qui conditionnent l’engagement professionnel

Cette réflexion permet de faire émerger des pistes d’évolution souhaitées et possibles au sein de l’entreprise. Pistes qui devront ensuite être approfondies afin d’en valider la pertinence, en utilisant son propre réseau interne ou en sollicitant l’aide des services RH. Dans cette dernière phase du coaching de carrière, l’articulation avec la direction des ressources humaines est primordiale afin de construire un plan de transition et d’accompagnement vers la nouvelle fonction.

Le « coaching prise de conscience » est un autre cas de figure. Il permet de démocratiser l’approche du coaching à un plus grand nombre de collaborateurs dans l’entreprise. Moins cher, car limité à quelques séances, souvent couplé avec un inventaire de personnalité, il permet de travailler sur la prise de conscience des modes de fonctionnement de la personne, ses forces mais aussi ses points de progrès. La posture du coach reste celle du coaching mais avec une capacité supérieure du coach à émettre des propositions.

COACHING D’ÉQUIPE

Le coaching d’équipe est multiple. De quoi parlons-nous ?

  • Du team-Building utilisé pour les équipes nouvelles, jeunes, en construction, notamment dans le cadre de groupe projet ?
  • Du team-Coaching utilisé pour augmenter le niveau de cohésion et de performance des équipes, et notamment des équipes de direction ?

La première question à se poser est toujours le pourquoi ? Le coaching d’équipe est et doit rester une réponse. Son institutionnalisation peut être une dérive qui va à l’encontre des objectifs d’autonomie du coaching.

Il est essentiel de bien cerner le besoin et de bien comprendre le contexte de la demande. Parce que les besoins peuvent être différents, parce que les environnements le sont tout autant, les réponses doivent être adaptées.

Tout comme en coaching individuel, le coach doit pouvoir fonder son intervention sur deux piliers solides : d’une part sa formation au coaching d’équipe, essentielle, mais pas suffisante. D’autre part, il doit pouvoir s’appuyer sur son expérience antérieure de professionnel, et si possible à des postes clefs, ce qui facilitera la compréhension du contexte, de la culture, des enjeux et des jeux de pouvoir qui se jouent au sein de l’organisation. Le coach doit comprendre et analyser les tensions ou des difficultés inhérentes au groupe, à sa constitution et à sa dynamique.

L’intervention se fait dans certains cas à deux coachs. Il est en effet difficile d’animer et d’observer en même temps, de gérer le groupe et de gérer son responsable simultanément. Il est surtout essentiel pour les coachs de pouvoir échanger et confronter leurs compréhensions, leurs subjectivités. Voir ce que les acteurs de l’entreprise ne voient pas constitue la valeur ajoutée du coach. Et c’est souvent dans l’échange entre professionnels que vont émerger les points cachés, les blocages ou les dénis de l’entreprise, de la direction ou du service.

Conduite du changement

« Il n’existe rien de constant sinon le changement » (citation attribuée à Bouddha)

Certains changements sont néanmoins plus difficiles à mener que d’autres. Pourquoi ?

Notre parti pris, au-delà des bonnes pratiques connues liées à la conduite du changement, est de nous intéresser à la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs et de croyances apportant des normes de conduite partagées par les membres de l’organisation. Elles sont le plus souvent implicites, construites tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés.

Elles organisent les rapports des individus entre eux, elles déterminent les postures managériales en en valorisant certaines, elles fixent les règles de gouvernance et de prise de décision, elles influent sur les modalités de résolution de problèmes, …

La culture ne se voit pas et pourtant elle agit sur tout !

C’est pourquoi il nous semble essentiel de lier ces deux sujets et de voir à quel point la culture d’entreprise peut à la fois être un frein au changement, mais aussi un levier pouvant être utilisé pour conduire les transformations.

C’est particulièrement pertinent dans les contextes de rapprochement & fusion d’entreprise et dans les transformations profondes où le socle & les repères semblent être attaqués.

Notre intervention vise à :

  • Lever certains blocages et fluidifier les pratiques professionnelles individuelles et collectives afin de les aligner avec les objectifs stratégiques nouveaux
  • Permettre aux collaborateurs de devenir pleinement acteurs de leurs pratiques professionnelles et du sens qu’ils y trouvent, dans un contexte où ils n’ont pas choisi les évolutions stratégiques de leur entreprise

Parmi les facteurs clef de succès, on peut citer :

  • L’implication de la Direction dans la démarche et la nécessité de laisser des marges de manœuvre aux collectifs de travail pour définir eux même le « comment » atteindre les objectifs fixés
  • La confidentialité des entretiens individuels et de groupes
  • La bienveillance des membres du collectif les uns vis-à-vis des autres

Entreprise industrielle cherchant à développer une « culture client »

Une entreprise à la pointe du progrès technologique cherche à développer à tous les niveaux de l’entreprise la recherche de la satisfaction client. Cela conduit l’entreprise à faire des arbitrages en « sacrifiant » la recherche de perfection technique au profit des attentes du client et des coûts. L’entreprise rencontre des résistances passives chez les « Ingénieurs » qui ont l’impression de trahir le rêve technologique pour lequel ils ont intégré l’entreprise. L’entreprise demande à être accompagnée afin de faire émerger un nouveau sens au travail, compatible avec son objectif stratégique.

Une institution hospitalière où il est attendu un esprit plus collectif :

Une institution hospitalière est traversée par de forts conflits avec des professionnels de santé indépendants. Habitués à travailler en libéral, ils ont l’impression de renier leur autonomie et leur pouvoir de prendre des décisions seuls. L’institution demande à être accompagnée pour favoriser les échanges et diminuer les comportements jugés trop individualistes.

Entreprise en difficulté qui fusionne avec une autre entreprise :

Une entreprise en difficulté est désormais arrimée à une autre entreprise hier concurrente… Comment faire émerger une culture commune et un respect mutuel dans deux groupes que tout opposait hier (savamment exploité par les directions d’alors). Comment construire le nouvel ensemble avec tout le monde alors qu’une entreprise se vit en position de force et l’autre en position de faiblesse. Comment retrouver de l’objectivité là où les a priori règnent… La demande de l’entreprise consiste à favoriser la construction d’un nouvel ensemble par la définition d’une vision partagée et de valeurs communes. Vision ensuite déclinée en stratégie et plan d’actions, valeurs déclinées en comportements au travail et postures managériales.

 

ÉVALUATION & ASSESSMENT

L’évaluation n’est pas une fin en soi. C’est un moyen qui permet à l’entreprise de prendre une décision ou de construire un plan d’action. L’entreprise peut l’utiliser dans le cadre de ses recrutements et/ou de la gestion de ses mobilités internes.

Dans les deux cas, l’évaluation vise à projeter la personne dans son nouvel environnement, à mesurer les écarts de compétences, à estimer les comportements probables, et à dégager les facteurs clefs de réussite et les points de vigilance.

Dans une vision dynamique, l’évaluation permet de construire un plan de développement du collaborateur. Il peut s’agir de formations visant à renforcer les savoirs, ou d’accompagnement individuel (tutorat, formation, coaching) permettant de faire grandir le collaborateur en prévision de son futur emploi.

L’évaluation se fait toujours dans un contexte donné, avec des objectifs précis. Cette définition préalable, en relation avec l’entreprise, est indispensable.

Si l’entretien est un point important de toute évaluation, ce n’est pas toujours suffisant. L’entretien peut être nourri par des outils qui permettent de mieux appréhender les situations, de les objectiver, et de structurer les échanges autour des Item qui doivent être évalués.

Il peut s’agir de tests d’aptitudes visant à mesurer les capacités d’un individu à travailler vite, à raisonner dans un environnement complexe, ou à présenter une aisance particulière. Ces aptitudes sont normées et comparées à des étalonnages pertinents.

En ce qui concerne l’évaluation des compétences, une fois définies, plusieurs solutions s’offrent au consultant selon l’environnement. Les savoirs et les savoir-faire peuvent donner lieu à des exercices, à des mises en situation. Les savoir-être peuvent être également évalués par des mises en situation. Mais souvent, on utilisera des inventaires de personnalité qui permettent de voir quelles ressources le candidat mobilise.

Cela permet au consultant de mieux appréhender les préférences de fonctionnement du candidat et de les projeter dans le contexte propre de l’entreprise et du poste. Dans certains cas d’ailleurs, le consultant pourra prendre appui sur les référentiels propres de l’entreprise.

Dans tous les cas, l’évaluation donne lieu à une restitution et un échange long avec le candidat, et bien sûr, à une discussion avec l’entreprise.