« Business partner », « Responsable RH », « Chargé de développement RH » …, si les appellations varient, les fondamentaux de la fonction sont souvent très proches.
Centré sur les principaux processus RH que sont le recrutement, la formation et la gestion de carrière, on assiste depuis plusieurs années à un enrichissement constant de leur métier et à des attentes de plus en plus fortes. Il leur est par exemple de plus en plus demandé d’accompagner l’entreprise sur le renforcement des « soft-skills », de soutenir les managers dans l’exercice de leur management quotidien et/ou de les conseiller dans les projets de transformation dont ils ont la charge. Face à ces nouveaux enjeux et à cette exigence accrue, il nous semble nécessaire de repenser la fonction en termes de compétences requises.
Il est triste de constater que dans un certain nombre d’entreprises, les verbatims entendus à l’endroit de cette fonction ne sont pas toujours positifs ni bienveillants, parfois même injustes. Des regards cruels envers une fonction difficile, avec des collaborateurs souvent investis et passionnés, mais dépassés par la charge, pris dans des conflits de valeur permanents, et confrontés aux nombreux paradoxes et messages contradictoires de l’entreprise. Une fonction qui au final ne bénéficie pas de toute la reconnaissance nécessaire à l’exercice serein de leur métier.
Face aux insatisfactions, l’entreprise bien souvent change de DRH ou de manager RH, voire réorganise la direction (réorganiser, la solution miracle !), hélas, souvent avec peu de résultat.
Est-ce une fatalité pour autant ?
Non ! Nous pensons qu’il est possible de faire évoluer certaines pratiques, de renforcer certaines compétences et de développer de nouvelles postures, permettant de répondre au niveau d’exigence de la fonction aujourd’hui. Mais selon l’adage « Les cordonniers sont les plus mal chaussés », on observe dans de nombreuses entreprises des équipes RH insuffisamment formées, en raison parfois de scrupules à « consommer » du budget formation pour leur propre besoin.
Nous n’allons pas ici détailler les diverses missions qui incombent à cette fonction mais simplement et schématiquement différencier :
- Les activités classiques : recrutement, mobilité & carrière, identification et sélection de potentiels, rémunérations, suivi de personnes à risques, …
- Le soutien aux directeurs/managers qui les sollicitent sur les aspects de management d’équipe, de développement des « soft-skills » et sur la conduite des importants projets de transformation
Quelles sont les compétences clefs qui permettent de remplir ces missions essentielles ?
Elles sont de notre point de vue de deux natures :
- La compréhension des modes de fonctionnement des personnes – individuellement –
c’est-à-dire les besoins de la personne, ses dimensions de personnalité, ses valeurs, ses préférences de fonctionnement, ses zones d’effort, ses leviers de motivation … - La compréhension des modes de fonctionnement des personnes – collectivement –
c’est à dire la gestion des échanges, de la communication, de la coopération, de l’autorité, des conflits, de la cohésion d’équipe, de la dynamique de groupe, de l’émulation ou de la compétition, …
Pour appréhender ces différents sujets, les études réalisées durant la seconde moitié du 20ème siècle en sciences sociales nous aident considérablement. Des chercheurs en psychologie, en sociologie, en théorie des organisations, ont publiés de nombreux ouvrages qui nous permettent aujourd’hui de mieux comprendre les dynamiques humaines qui se jouent en entreprise.
Il est par conséquent nécessaire que les « business partners », comme on aime les appeler aujourd’hui, puisse se nourrir de ces travaux, puissent les comprendre et les intégrer, pour mieux exercer leur métier : Comprendre ce qu’est un comportement, comprendre les ressorts de la motivation, le rôle des émotions dans les actes au quotidien, bien intégrer ce qui se joue dans une relation d’autorité, appréhender la dynamique de groupe ou les forces « invisibles » de la culture d’entreprise… Sans oublier les avancées de ces dernières années avec l’apport des neurosciences. Appréhender tout ceci, et bien d’autres choses, est essentiel à la compréhension de ce qui se joue, à l’adoption des bonnes postures, à la capacité à délivrer du conseil justes et pertinents, …, en synthèse, au bon exercice de leur fonction.
Nous ne doutons pas que les acteurs RH ont la capacité d’apprendre et de se développer.
Il incombe au préalable à l’entreprise et à la direction des ressources humaines de faire des choix, de définir des objectifs pour la direction, et sur cette base, de définir des besoins en compétences qui leur permettront de réaliser les activités avec professionnalisme et valeur ajoutée pour l’entreprise.
N’oublions pas que la fonction RH travaille sur une matière première noble et sensible, la plus noble qui soit, l’Humain. Elle met à disposition de l’entreprise les ressources qui vont être le cœur (le sens), les poumons (l’énergie), la tête (la réflexion), les mains (l’action), les yeux (la vision) de l’entreprise.
Dominique Thibonnet & Valérie Klépac
CSL Conseil & Coccinelle Conseil
