Depuis plus de 15 ans, CSL Conseil est partenaire du Trophée du DRH Entrepreneur, avec le Mouvement GENERATION RH, le Cercle du DRH Entrepreneur et la revue RH&M.
La 16ème cérémonie de remise des trophées s’est déroulée le vendredi 20 juin 2025, au sein de l’ESCP Business School Paris.
Bravo aux lauréats de la promotion 2025 :
Sylvaine VALDIVIA, DRH BP ACA (Banque Populaire),
Claire IRIBARNE, DRH OFI INVEST,
Renaud GILI, DRH VULCAIN,
Fabienne GESTIN, DRH SACEM,
Thomas MARTIN, DRH EMIL FREY.
La Convention 2023 Diversité & Inclusion en Entreprise poursuit son exploration captivante avec la deuxième table ronde, mettant en lumière le rôle central du manager dans le réacteur de la D&I !
Grand ENTRETIEN avec Carole GRANDJEAN, Ministre déléguée à l’Enseignement et à la Formation professionnels.
Entretien réalisé par : Edgard ADDED, Directeur de la Revue RH&M // Rapporteur : Didier Berry, Partner CSL CONSEIL.
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« Responsable RH », « Chargé de développement RH », « HR Business partner » …, si les appellations varient, les fondamentaux de leur fonction sont souvent très proches.
Au cours de la première période du confinement, dans le cadre du Covid- 19, le rôle du DRH fut essentiel dans la gestion des situations complexes globales à affronter. Ces situations ont nécessité de prendre des décisions fortes et de tenir une posture spécifique : mise en œuvre de l’activité partielle, négociations sur le télétravail sanitaire ou organisationnel, accompagnement des réorganisations et recherche d’économies dans un contexte de crise.
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Notre constat est assez simple : Les processus d’évaluation mis en œuvre par les entreprises pour évaluer les candidats (externes ou internes) sont différents selon les postes recherchés.
Les processus sont souvent assez simples pour effectuer des sélections de « juniors », puis la complexité s’accroît lorsque le niveau de poste s’élève. Il n’est donc pas rare de voir des processus très complets pour sélectionner les cadres de l’entreprise, notamment les cadres supérieurs, mais aussi les cadres dits à potentiels.
Il n’y a rien d’anormal à cela puisque a priori, plus le poste est important, plus les effets de levier sur le fonctionnement et sur la performance de l’entreprise sont grands. Il est légitime de chercher à minimiser le risque d’erreur et à s’assurer de la bonne adéquation de la personne aux besoins de l’entreprise.
Qu’entendons-nous par « processus plus complet » ?
Des processus permettant d’évaluer différents champs : compétences, motivation, comportements, valeurs, …, et utilisant des outils variés pour minimiser le risque d’erreur : entretiens, tests d’aptitudes, inventaires de personnalité, questionnaires, mises en situation, …
On évalue par conséquent à tous les niveaux de l’entreprise, sauf … les dirigeants.
Pourquoi les dirigeants sont-ils exclus des processus d’évaluation ? Pourquoi utilise-t-on aussi souvent la cooptation, le réseau, la renommée… Des raisons tout à fait recevables mais qui pourraient tout aussi bien s’appliquer aux cadres de l’entreprise.
Les verbatims de nos confrères sont souvent les mêmes :
« S’ils sont là, c’est qu’ils ont réussi ! Plus besoin de les évaluer ! »
C’est vrai, mais le même raisonnement peut être fait à d’autres niveaux…
Les dirigeants eux-mêmes sont parfois frileux face aux processus d’évaluation. Chassés, en réussite sur leur poste, ils ne comprennent pas qu’on vienne les chercher pour ensuite les évaluer.
Ils préfèrent se limiter à des échanges sur la vision, les moyens, les objectifs assignés par le conseil d’administration … Un alignement sur les grands sujets devrait être suffisant pour se rassurer mutuellement, dans le cadre d’une validation réciproque.
Avec le recul, on se rend bien compte que ces arguments ne tiennent pas. S’ils sont justes, ils ne sont pas suffisants. Ils ne permettent pas de considérer qu’un processus d’évaluation est inutile !
Les études sont assez claires sur le sujet : le taux d’efficacité d’un recrutement augmente avec les moyens mis en œuvre (sous réserve de la pertinence de ces moyens) : entretien, entretien structuré, questionnaire, inventaire de personnalité, tests d’aptitudes, mise en situation …
Ce qui n’est pas contradictoire avec de la recommandation, de l’influence, du réseau, méthodes qui permettent d’identifier des candidats potentiels, mais certainement pas de les valider.
Au-delà donc de la vision, de la réflexion stratégique ou des compétences métiers spécifiques, qui peuvent être discutés en entretien, les comportements des dirigeants sont essentiels. De nombreux ouvrages insistent aujourd’hui sur les exigences managériales des dirigeants. Ils vont incarner des comportements qui seront regardés, étudiés, analysés par toute l’entreprise, et sans doute copiés ou rejetés… En termes de culture d’entreprise, les dirigeants, plus que tout autre personne, ont un réel impact sur les évolutions souhaitées. Comment vont-ils être capables de les conduire ?
Les enjeux sont tellement nombreux : préservation des talents, bien être, engagement des équipes, performance individuelle et collective, créativité… Seuls des dirigeants éclairés sur les sujets de management réussissent à transformer l’essai. Dans le cas contraire, ce sera mal être, désengagements, et démissions !
Un process d’évaluation complet doit permettre de minimiser la prise de risques. Ce n’est donc pas faire injure que d’évaluer, bien au contraire, c’est montrer à l’intéressé toute l’importance de ce recrutement !
Rappelons-le, l’évaluation n’est pas une fin en soi. C’est un moyen qui permet à l’entreprise de prendre une décision éclairée d’une lumière objective.
L’évaluation vise à projeter le dirigeant dans son nouvel environnement, à identifier ses forces, à estimer ses comportements probables, et à dégager les facteurs clefs de réussite et les points de vigilance.
Dans une vision dynamique, l’évaluation permet également de proposer au dirigeant un plan personnel de développement. Il peut s’agir de formations spécifiques, mais le plus souvent, d’un d’accompagnement individuel sous forme de coaching permettant de le soutenir pendant sa prise de fonction et de l’accompagner éventuellement au-delà.
Vous l’aurez compris, nous avons la conviction chez CSL Conseil, qu’il est nécessaire de pratiquer l’évaluation de tous les acteurs de l’entreprise, et encore plus lorsqu’il s’agit d’un dirigeant, car les effets de levier sur le fonctionnement et la performance sont plus importants encore que pour tout autre acteur de l’entreprise.
CSL Conseil – juin 2022
« Business partner », « Responsable RH », « Chargé de développement RH » …, si les appellations varient, les fondamentaux de la fonction sont souvent très proches.
Centré sur les principaux processus RH que sont le recrutement, la formation et la gestion de carrière, on assiste depuis plusieurs années à un enrichissement constant de leur métier et à des attentes de plus en plus fortes. Il leur est par exemple de plus en plus demandé d’accompagner l’entreprise sur le renforcement des « soft-skills », de soutenir les managers dans l’exercice de leur management quotidien et/ou de les conseiller dans les projets de transformation dont ils ont la charge. Face à ces nouveaux enjeux et à cette exigence accrue, il nous semble nécessaire de repenser la fonction en termes de compétences requises.
Il est triste de constater que dans un certain nombre d’entreprises, les verbatims entendus à l’endroit de cette fonction ne sont pas toujours positifs ni bienveillants, parfois même injustes. Des regards cruels envers une fonction difficile, avec des collaborateurs souvent investis et passionnés, mais dépassés par la charge, pris dans des conflits de valeur permanents, et confrontés aux nombreux paradoxes et messages contradictoires de l’entreprise. Une fonction qui au final ne bénéficie pas de toute la reconnaissance nécessaire à l’exercice serein de leur métier.
Face aux insatisfactions, l’entreprise bien souvent change de DRH ou de manager RH, voire réorganise la direction (réorganiser, la solution miracle !), hélas, souvent avec peu de résultat.
Est-ce une fatalité pour autant ?
Non ! Nous pensons qu’il est possible de faire évoluer certaines pratiques, de renforcer certaines compétences et de développer de nouvelles postures, permettant de répondre au niveau d’exigence de la fonction aujourd’hui. Mais selon l’adage « Les cordonniers sont les plus mal chaussés », on observe dans de nombreuses entreprises des équipes RH insuffisamment formées, en raison parfois de scrupules à « consommer » du budget formation pour leur propre besoin.
Nous n’allons pas ici détailler les diverses missions qui incombent à cette fonction mais simplement et schématiquement différencier :
Quelles sont les compétences clefs qui permettent de remplir ces missions essentielles ?
Elles sont de notre point de vue de deux natures :
Pour appréhender ces différents sujets, les études réalisées durant la seconde moitié du 20ème siècle en sciences sociales nous aident considérablement. Des chercheurs en psychologie, en sociologie, en théorie des organisations, ont publiés de nombreux ouvrages qui nous permettent aujourd’hui de mieux comprendre les dynamiques humaines qui se jouent en entreprise.
Il est par conséquent nécessaire que les « business partners », comme on aime les appeler aujourd’hui, puisse se nourrir de ces travaux, puissent les comprendre et les intégrer, pour mieux exercer leur métier : Comprendre ce qu’est un comportement, comprendre les ressorts de la motivation, le rôle des émotions dans les actes au quotidien, bien intégrer ce qui se joue dans une relation d’autorité, appréhender la dynamique de groupe ou les forces « invisibles » de la culture d’entreprise… Sans oublier les avancées de ces dernières années avec l’apport des neurosciences. Appréhender tout ceci, et bien d’autres choses, est essentiel à la compréhension de ce qui se joue, à l’adoption des bonnes postures, à la capacité à délivrer du conseil justes et pertinents, …, en synthèse, au bon exercice de leur fonction.
Nous ne doutons pas que les acteurs RH ont la capacité d’apprendre et de se développer.
Il incombe au préalable à l’entreprise et à la direction des ressources humaines de faire des choix, de définir des objectifs pour la direction, et sur cette base, de définir des besoins en compétences qui leur permettront de réaliser les activités avec professionnalisme et valeur ajoutée pour l’entreprise.
N’oublions pas que la fonction RH travaille sur une matière première noble et sensible, la plus noble qui soit, l’Humain. Elle met à disposition de l’entreprise les ressources qui vont être le cœur (le sens), les poumons (l’énergie), la tête (la réflexion), les mains (l’action), les yeux (la vision) de l’entreprise.
Dominique Thibonnet & Valérie Klépac
CSL Conseil & Coccinelle Conseil
CSL Conseil publie en juillet 2021 un article dans la revue RH & M, acteur important de la presse et des évènements en Ressources Humaines.
Par cette collaboration, notre volonté est de faire partager nos réflexions et nos convictions sur des sujets d’actualité et/ou de fond. Dans le cas présent, nous insistons sur le rôle et la nécessité pour les équipes de développement RH de renforcer leurs compétences métier. Vous pouvez retrouver ce texte dans la revue RH & M (Cliquez ici) ou le lire ici sur notre blog.
Entrepreneur, il propose une vision originale en plaçant les hommes et les femmes, leurs compétences et l’organisation, au cœur du développement de l’entreprise.
Entrepreneur, il réfléchit à moyen et long terme, et agit au quotidien.
Entrepreneur, il coordonne les différents métiers de l’entreprise pour faciliter et accompagner les transformations.
Entrepreneur, il s’implique fortement, il insuffle initiative et énergie.
Entrepreneur, il est force de proposition et en permanence orienté solution.
Entrepreneur, il prend des risques, pour lui, pour ses équipes, au service de son entreprise.
Entrepreneur, il propose des idées novatrices, il sort des sentiers battus et n’a pas peur de passer pour un iconoclaste.
Prochaine remise du trophée « DRH Entrepreneur » le 10 novembre 2021 !