Est-ce si incongru d’évaluer les compétences d’un dirigeant ?

Notre constat est assez simple : Les processus d’évaluation mis en œuvre par les entreprises pour évaluer les candidats (externes ou internes) sont différents selon les postes recherchés.

Les processus sont souvent assez simples pour effectuer des sélections de « juniors », puis la complexité s’accroît lorsque le niveau de poste s’élève. Il n’est donc pas rare de voir des processus très complets pour sélectionner les cadres de l’entreprise, notamment les cadres supérieurs, mais aussi les cadres dits à potentiels.

Il n’y a rien d’anormal à cela puisque a priori, plus le poste est important, plus les effets de levier sur le fonctionnement et sur la performance de l’entreprise sont grands. Il est légitime de chercher à minimiser le risque d’erreur et à s’assurer de la bonne adéquation de la personne aux besoins de l’entreprise.

Qu’entendons-nous par « processus plus complet » ?

Des processus permettant d’évaluer différents champs : compétences, motivation, comportements, valeurs, …, et utilisant des outils variés pour minimiser le risque d’erreur : entretiens, tests d’aptitudes, inventaires de personnalité, questionnaires, mises en situation, …

On évalue par conséquent à tous les niveaux de l’entreprise, sauf … les dirigeants.

Pourquoi les dirigeants sont-ils exclus des processus d’évaluation ? Pourquoi utilise-t-on aussi souvent la cooptation, le réseau, la renommée… Des raisons tout à fait recevables mais qui pourraient tout aussi bien s’appliquer aux cadres de l’entreprise.

Les verbatims de nos confrères sont souvent les mêmes :

« S’ils sont là, c’est qu’ils ont réussi !   Plus besoin de les évaluer ! »

C’est vrai, mais le même raisonnement peut être fait à d’autres niveaux…

Les dirigeants eux-mêmes sont parfois frileux face aux processus d’évaluation. Chassés, en réussite sur leur poste, ils ne comprennent pas qu’on vienne les chercher pour ensuite les évaluer.

Ils préfèrent se limiter à des échanges sur la vision, les moyens, les objectifs assignés par le conseil d’administration … Un alignement sur les grands sujets devrait être suffisant pour se rassurer mutuellement, dans le cadre d’une validation réciproque.

Avec le recul, on se rend bien compte que ces arguments ne tiennent pas. S’ils sont justes, ils ne sont pas suffisants. Ils ne permettent pas de considérer qu’un processus d’évaluation est inutile !

Les études sont assez claires sur le sujet : le taux d’efficacité d’un recrutement augmente avec les moyens mis en œuvre (sous réserve de la pertinence de ces moyens) : entretien, entretien structuré, questionnaire, inventaire de personnalité, tests d’aptitudes, mise en situation …

Ce qui n’est pas contradictoire avec de la recommandation, de l’influence, du réseau, méthodes qui permettent d’identifier des candidats potentiels, mais certainement pas de les valider.

Au-delà donc de la vision, de la réflexion stratégique ou des compétences métiers spécifiques, qui peuvent être discutés en entretien, les comportements des dirigeants sont essentiels. De nombreux ouvrages insistent aujourd’hui sur les exigences managériales des dirigeants. Ils vont incarner des comportements qui seront regardés, étudiés, analysés par toute l’entreprise, et sans doute copiés ou rejetés… En termes de culture d’entreprise, les dirigeants, plus que tout autre personne, ont un réel impact sur les évolutions souhaitées. Comment vont-ils être capables de les conduire ?

Les enjeux sont tellement nombreux : préservation des talents, bien être, engagement des équipes, performance individuelle et collective, créativité… Seuls des dirigeants éclairés sur les sujets de management réussissent à transformer l’essai. Dans le cas contraire, ce sera mal être, désengagements, et démissions !

Un process d’évaluation complet doit permettre de minimiser la prise de risques. Ce n’est donc pas faire injure que d’évaluer, bien au contraire, c’est montrer à l’intéressé toute l’importance de ce recrutement !

Rappelons-le, l’évaluation n’est pas une fin en soi. C’est un moyen qui permet à l’entreprise de prendre une décision éclairée d’une lumière objective.

L’évaluation vise à projeter le dirigeant dans son nouvel environnement, à identifier ses forces, à estimer ses comportements probables, et à dégager les facteurs clefs de réussite et les points de vigilance.

Dans une vision dynamique, l’évaluation permet également de proposer au dirigeant un plan personnel de développement. Il peut s’agir de formations spécifiques, mais le plus souvent, d’un d’accompagnement individuel sous forme de coaching permettant de le soutenir pendant sa prise de fonction et de l’accompagner éventuellement au-delà.

Vous l’aurez compris, nous avons la conviction chez CSL Conseil, qu’il est nécessaire de pratiquer l’évaluation de tous les acteurs de l’entreprise, et encore plus lorsqu’il s’agit d’un dirigeant, car les effets de levier sur le fonctionnement et la performance sont plus importants encore que pour tout autre acteur de l’entreprise.

CSL Conseil – juin 2022

De la nécessité de davantage former les équipes de développement RH

« Business partner », « Responsable RH », « Chargé de développement RH » …, si les appellations varient, les fondamentaux de la fonction sont souvent très proches.
Centré sur les principaux processus RH que sont le recrutement, la formation et la gestion de carrière, on assiste depuis plusieurs années à un enrichissement constant de leur métier et à des attentes de plus en plus fortes. Il leur est par exemple de plus en plus demandé d’accompagner l’entreprise sur le renforcement des « soft-skills », de soutenir les managers dans l’exercice de leur management quotidien et/ou de les conseiller dans les projets de transformation dont ils ont la charge. Face à ces nouveaux enjeux et à cette exigence accrue, il nous semble nécessaire de repenser la fonction en termes de compétences requises.

Il est triste de constater que dans un certain nombre d’entreprises, les verbatims entendus à l’endroit de cette fonction ne sont pas toujours positifs ni bienveillants, parfois même injustes. Des regards cruels envers une fonction difficile, avec des collaborateurs souvent investis et passionnés, mais dépassés par la charge, pris dans des conflits de valeur permanents, et confrontés aux nombreux paradoxes et messages contradictoires de l’entreprise. Une fonction qui au final ne bénéficie pas de toute la reconnaissance nécessaire à l’exercice serein de leur métier.
Face aux insatisfactions, l’entreprise bien souvent change de DRH ou de manager RH, voire réorganise la direction (réorganiser, la solution miracle !), hélas, souvent avec peu de résultat.

Est-ce une fatalité pour autant ?
Non !  Nous pensons qu’il est possible de faire évoluer certaines pratiques, de renforcer certaines compétences et de développer de nouvelles postures, permettant de répondre au niveau d’exigence de la fonction aujourd’hui. Mais selon l’adage « Les cordonniers sont les plus mal chaussés », on observe dans de nombreuses entreprises des équipes RH insuffisamment formées, en raison parfois de scrupules à « consommer » du budget formation pour leur propre besoin.

Nous n’allons pas ici détailler les diverses missions qui incombent à cette fonction mais simplement et schématiquement différencier :

  • Les activités classiques : recrutement, mobilité & carrière, identification et sélection de potentiels, rémunérations, suivi de personnes à risques, …
  • Le soutien aux directeurs/managers qui les sollicitent sur les aspects de management d’équipe, de développement des « soft-skills » et sur la conduite des importants projets de transformation

Quelles sont les compétences clefs qui permettent de remplir ces missions essentielles ?
Elles sont de notre point de vue de deux natures :

  • La compréhension des modes de fonctionnement des personnes – individuellement –
    c’est-à-dire les besoins de la personne, ses dimensions de personnalité, ses valeurs, ses préférences de fonctionnement, ses zones d’effort, ses leviers de motivation …
  • La compréhension des modes de fonctionnement des personnes – collectivement –
    c’est à dire la gestion des échanges, de la communication, de la coopération, de l’autorité, des conflits, de la cohésion d’équipe, de la dynamique de groupe, de l’émulation ou de la compétition, …

Pour appréhender ces différents sujets, les études réalisées durant la seconde moitié du 20ème  siècle en sciences sociales nous aident considérablement. Des chercheurs en psychologie, en sociologie, en théorie des organisations, ont publiés de nombreux ouvrages qui nous permettent aujourd’hui de mieux comprendre les dynamiques humaines qui se jouent en entreprise.

Il est par conséquent nécessaire que les « business partners », comme on aime les appeler aujourd’hui, puisse se nourrir de ces travaux, puissent les comprendre et les intégrer, pour mieux exercer leur métier : Comprendre ce qu’est un comportement, comprendre les ressorts de la motivation, le rôle des émotions dans les actes au quotidien, bien intégrer ce qui se joue dans une relation d’autorité, appréhender la dynamique de groupe ou les forces « invisibles » de la culture d’entreprise… Sans oublier les avancées de ces dernières années avec l’apport des neurosciences. Appréhender tout ceci, et bien d’autres choses, est essentiel à la compréhension de ce qui se joue, à l’adoption des bonnes postures, à la capacité à délivrer du conseil justes et pertinents, …, en synthèse, au bon exercice de leur fonction.

Nous ne doutons pas que les acteurs RH ont la capacité d’apprendre et de se développer.
Il incombe au préalable à l’entreprise et à la direction des ressources humaines de faire des choix, de définir des objectifs pour la direction, et sur cette base, de définir des besoins en compétences qui leur permettront de réaliser les activités avec professionnalisme et valeur ajoutée pour l’entreprise.

N’oublions pas que la fonction RH travaille sur une matière première noble et sensible, la plus noble qui soit, l’Humain. Elle met à disposition de l’entreprise les ressources qui vont être le cœur (le sens), les poumons (l’énergie), la tête (la réflexion), les mains (l’action), les yeux (la vision) de l’entreprise.

Dominique Thibonnet & Valérie Klépac
CSL Conseil & Coccinelle Conseil

CSL Conseil, contributeur RH & M

CSL Conseil publie en juillet 2021 un article dans la revue RH & M, acteur important de la presse et des évènements en Ressources Humaines.

Par cette collaboration, notre volonté est de faire partager nos réflexions et nos convictions sur des sujets d’actualité et/ou de fond. Dans le cas présent, nous insistons sur le rôle et la nécessité pour les équipes de développement RH de renforcer leurs compétences métier. Vous pouvez retrouver ce texte dans la revue RH & M (Cliquez ici) ou le lire ici sur notre blog.

CSL Conseil est partenaire depuis plus de 10 ans du trophée du DRH Entrepreneur avec le Mouvement GENERATION RH, le Cercle du DRH Entrepreneur et la revue RH&M

Remise d’un des  trophées 2020 à Sophie MOUHIEDDINE DRH Maisons du Monde

Qu’est-ce qu’un DRH Entrepreneur ?

Être nommé DRH Entrepreneur c’est avant tout la reconnaissance d’un état d’esprit, d’un tempérament fort au cœur du business.

Entrepreneur, il propose une vision originale en plaçant les hommes et les femmes, leurs compétences et l’organisation, au cœur du développement de l’entreprise.

Entrepreneur, il réfléchit à moyen et long terme, et agit au quotidien.

Entrepreneur, il coordonne les différents métiers de l’entreprise pour faciliter et accompagner les transformations.

Entrepreneur, il s’implique fortement, il insuffle initiative et énergie.

Entrepreneur, il est force de proposition et en permanence orienté solution.

Entrepreneur, il prend des risques, pour lui, pour ses équipes, au service de son entreprise.

Entrepreneur, il propose des idées novatrices, il sort des sentiers battus et n’a pas peur de passer pour un iconoclaste.

Prochaine remise du trophée « DRH Entrepreneur » le 10 novembre 2021 !

CSL Conseil Partenaire des MASTERS 2020

Depuis de nombreuses années, CSL Conseil est partenaire du journal AUTO INFOS.  Mais cette année nous avons participé à la remise des trophées des MASTERS 2020.

La remise des Masters est un des évènements les plus attendus du monde de la distribution automobile. Elle valorise les groupes de concession ayant réalisé les meilleurs résultats sur l’année.

Cette soirée s’est déroulée le mardi 8 septembre 2020 et fut placée sous la Présidence de Jean-Philippe IMPARATO, Directeur de la marque PEUGEOT et David GAIST, Président du Groupe GCA.

Didier BERRY, Directeur Général du Cabinet remet le trophée de la meilleure performance après-vente.

Engagez-vous, rengagez-vous qu’ils disaient !

Imaginez… vous êtes embauché pour organiser le jeu de téléréalité « Secret Story ». Votre mission consiste à garantir le bon déroulement du jeu : choisir et organiser les activités réalisées par les participants, favoriser leur bonne entente, alimenter « la flamme » du jeu pour que les participants maintiennent leur engagement jusqu’au bout, et enfin conduire toutes ces individualités vers une partition à plusieurs qui tiendra les téléspectateurs en haleine au fil des épisodes. Chaque participant, c’est le principe du jeu, a un secret dans sa vie que vous ne connaissez pas et dont vous savez qu’il aura un impact majeur sur le déroulement des épisodes. D’ailleurs, vous aussi avez un secret.

Cette mission de « Secret Story », c’est celle qui vous attend dans la vraie vie avec votre équipe lors du déconfinement si vous êtes manager. Chaque membre de votre équipe, le 11 mai, que vous ayez ou non maintenu le contact avec eux pendant le confinement, aura vécu dans sa sphère intime des événements psychologiques majeurs qui feront de lui un collaborateur un peu différent de celui que vous connaissiez auparavant. Plusieurs études alertent sur des signes de détresse psychologique chez une part importante de la population (37% de la population générale d’après l’étude COCONEL de l’IFOP[i]). Sans atteindre nécessairement la détresse, chaque collaborateur aura expérimenté quelque chose d’inédit qui aura, de manière plus ou moins consciente, un impact sur son rapport au travail. C’est comme si vous vous retrouviez en position de chef d’orchestre devant faire jouer une symphonie à des musiciens dont vous ne connaissez pas vraiment la manière de jouer.

Les psychologues s’attendent à trouver dans le monde professionnel après le 11 mai des comportements liés à une perte de sens, une baisse de productivité ou au contraire une hyperactivité au travail, de l’agressivité envers les collègues, des troubles obsessionnels compulsifs, de l’évitement social, de l’anxiété et la circulation de rumeurs… Alors comment s’assurer de l’engagement de chacun dans un contexte économique où la mobilisation de tous sera déterminante ?

La première règle d’or que nous fournit la psychologie pour nous aider est… de penser à soi avant de penser aux autres. Moi qui suis manager, quel est mon secret, qu’ai-je vécu dans mon intimité pendant ce confinement, en quoi cela va-t-il changer mon rapport au travail, ou quelles envies cela me donne-t-il pour la suite ? Si je me demande en vérité quel sens a pour moi ce confinement et ce que je veux qu’il change dans ma vie, alors cette sincérité vis-à-vis de moi-même me donnera la possibilité d’accompagner mes collaborateurs à trouver le sens qu’ils pourront mettre par eux-mêmes dans leur travail et la réalisation des objectifs. (Pour vous y aider, vous pouvez consulter les billets précédents sur le blog http://epsylon.over-blog.com/).

La deuxième règle d’or que nous fournit la psychologie est l’écoute empathique. Il va falloir que vous écoutiez le son des instruments de votre orchestre avant de les accorder parfaitement. La panoplie des outils d’entreprise est pour cela à votre disposition, vous choisirez celui qui vous correspondra le mieux : réunion d’équipe, déjeuner d’équipe, entretiens individuels… Le but de ces réunions, quel que soit leur format, sera de favoriser l’expression et d’écouter la musique de chacun… (Pour vous y aider, CSL Conseil a élaboré un guide qui propose des points concrets à aborder, n’hésitez pas à nous solliciter)

La troisième règle d’or, elle aussi fournie par la psychologie, est la flexibilité. De même que la santé psychologique d’un individu dépend de sa capacité à adapter ses comportements au contexte de la situation, la santé psychologique de votre équipe dépendra de votre capacité à mettre en œuvre des modes de fonctionnement innovants, adaptés à ce contexte inédit. Il faudra parfois jouer « piano », parfois « forte ». Il faudra parfois mettre en avant des solistes, parfois favoriser le collectif. Il faudra parfois contraindre le cadre de travail, parfois favoriser l’autonomie et la créativité.

La quatrième règle d’or, qui n’est pas réservée à la psychologie, est de ne pas rester seul. Multipliez les occasions d’échanges entre pairs, avec votre hiérarchie, avec les personnes de votre entourage dont vous appréciez l’écoute bienveillante, avec des aides extérieures. Votre mission est délicate et importante, elle nécessitera des temps de prise de recul et de réconfort.

Bon courage à tous !

Marie-Anne Vivet

[i] Etude COCONEL, pour Coronavirus et Confinement Enquête Longitudinale, est une enquête en ligne déployée par l’institut de sondage IFOP auprès d’un panel d’un millier de personnes représentatif de la population française adulte sur divers aspects de la crise actuelle. Conduite par un consortium de chercheurs de l’UMR Vitrome, du Centre d’investigation clinique Cochin-Pasteur, de l’École des hautes études en santé publique (EHESP) et de l’Observatoire régional de la santé Sud-Provence-Alpes-Côte d’Azur, l’étude COCONEL* vise à suivre plus spécifiquement la réponse psychologique, émotionnelle et comportementale de la population française à l’épidémie de COVID-19 et au confinement

Evolution du recrutement par approche directe

Autrefois utilisé sur l’ensemble des postes à pourvoir, à partir du middle management, le recrutement par approche directe ou chasse de têtes, sous la pression des nouvelles technologies, s’est déplacé vers des profils plus ciblés « top management » et « expertise ».

En effet, l’arrivée des nouvelles technologies a permis aux entreprises de réaliser elles même, une part importante du processus de recherche et de sélection, notamment à l’aide des réseaux sociaux et de différents outils, dont la pertinence peut, par ailleurs, être discutée en fonction de l’utilisation qui en est faite, de l’expérience de l’utilisateur et s’ils sont associés ou non, à une sélection physique opérée par un consultant expérimenté.

Malgré cette évolution naturelle liée à la volonté bien compréhensible des entreprises d’internaliser les processus, notamment pour mieux en maîtriser les coûts et délais, et à l’évolution du marché qui propose toujours plus à un coût toujours moindre, plusieurs écueils demeurent et font du recrutement par approche directe, par la qualité et la confidentialité du contact établi, l’unique moyen d’évoquer des projets avec des candidats très sollicités et parfois suspicieux, pour éventuellement, pouvoir leur proposer de nouveaux défis professionnels.

Cette démarche nécessite, au-delà de la simple utilisation des réseaux sociaux, qui ne peuvent être considérés que comme de nouveaux vecteurs, une compréhension aiguë de la posture à adopter pour prendre un contact efficace avec un candidat.

Ainsi la stricte confidentialité est une condition sine qua none qu’il convient d’exprimer, de faire ressentir et de garantir aux personnes contactées, ensuite la perception effective des aspirations est la clef de la compréhension des raisons réelles de l’état d’écoute des personnes jointes et nécessite un contexte adéquat qui amène souvent la prise d’un autre rendez-vous à un moment plus propice.

Par ailleurs, la connaissance du poste, de l’entreprise, de ses projets et des défis qu’elle aura à relever à court et moyen terme, sont évidemment primordiaux pour présenter l’ensemble avec une vision globale mais précise, permettant au candidat de se projeter dans une configuration réelle.

Pour être complet, il est fréquemment constaté que la démarche d’évaluation des candidats et de leur adéquation à la recherche de l’entreprise, par l’intermédiaires des « outils » online, n’est pas à l’abri de la critique, loin s’en faut, et que cette démarche est souvent réalisée trop succinctement en entreprise. Seuls les cabinets intègrent dans leurs processus, des démarches abouties d’évaluation à géométrie variable (aptitudes, personnalité, motivations) en fonction du besoin.

Enfin, la qualité du suivi des échanges entre la personne contactée, les consultants et les différentes personnes impliquées au sein de l’entreprise est un élément fondamental du succès de l’opération.

On voit bien que si les nouvelles technologies facilitent et raccourcissent la démarche d’approche, elles ne peuvent ni garantir la qualité du contact, de l’échange, de la présentation et du suivi de la relation, ni remplacer la phase d’évaluation et de sélection.

Ainsi la recherche par approche directe, si elle est qualitative, conserve et développe sa place dans la recherche de collaborateurs, sur un spectre d’intervention qui peut être assez large et sur des postes complexes et/ou à forts enjeux managériaux ou stratégiques.

Olivier CASTELLO

« Soft-skills » : Effet de mode ou nécessité ? Et quel rôle pour la Direction des Ressources Humaines ?

Comme dans de nombreuses disciplines des sciences sociales, il existe bien peu de vérité en matière de « Ressources Humaines ». Il est par conséquent indispensable d’interroger et de comprendre les attentes spécifiques de chaque entreprise, liée à son contexte, à son stade de développement, à ses objectifs ou à ses projets, …, pour pouvoir y apporter des réponses adéquates.

D’un point de vue opérationnel, les services RH sont toujours attendus sur un certain nombre de fondamentaux : le recrutement, la gestion de la mobilité, la gestion des talents, le leadership des managers, la politique de rémunérations,… et depuis quelques années, nous voyons émerger des demandes récurrentes visant au développement des soft-skills. Effet de mode ou nécessité, chacun a son avis. Pour notre part, nous pensons que c’est « effet de mode » ET « nécessité » !

Les soft-skills, c’est-à-dire les savoir-être, ne sont pas nouveaux et les entreprises ont depuis longtemps identifié pour chaque fonction les savoir-être attendus. Dans les programmes « talents », les savoir-être occupent souvent une place importante.

Alors pourquoi les savoir-être sont-ils devenus si importants aujourd’hui ? Sans doute parce qu’ils constituent un des rares facteurs différenciant : Les savoirs & savoir-faire sont désormais accessibles partout, facilement et souvent gratuitement ou presque. Cela ne ringardise pas ces compétences, mais leur libre accès ne leur donne plus d’avantage concurrentiel, et par conséquent réduit leur valeur ajoutée pour l’entreprise vis à vis de ses concurrents.

Dès lors, telle une pyramide de Maslow, où l’on accède au stade supérieur qu’une fois le stade inférieur satisfait, il faut aller chercher de nouvelles compétences qui vont faire la différence. Nous sommes donc entrés dans l’ère, où les savoirs & savoir-faire étant acquis, il faut investir et développer les savoir-être pour procurer à l’entreprise une valeur ajoutée supplémentaire.

Attention cependant à ne pas succomber à l’effet de mode et tomber dans la toute-puissance des savoir-être ! C’est le risque encouru par les entreprises qui l’appliqueraient sans avoir pris le temps d’une réflexion en amont sur leur contexte et leurs besoins.

Tout comme pour la réflexion stratégique de la fonction RH, où il ne s’agit pas de faire de la RH pour de la RH, mais de servir l’entreprise en fonction de son contexte, de ses objectifs, …, il en est de même pour les savoir-être : quels sont ceux qui vont permettre aux collaborateurs, managers et dirigeants, compte tenu du contexte qui est le leur et de leurs objectifs, d’avoir une valeur ajoutée supplémentaire, de gagner en qualité ou en efficacité, pour in fine permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs ou être meilleure que ses concurrents.

Les organismes de formation, les revues RH s’en donnent actuellement à cœur joie (comme nous le faisons nous-même avec cet article !), et c’est bien naturel. Les mots « créativité », « agilité », « collaboration », sont cités partout. L’enjeu pour les services RH est de répondre aux réels besoins et enjeux de l’entreprise, des différentes directions et des métiers, sans tomber dans le « il faut faire » parce que tout le monde sur le marché le fait. Cette capacité de recul est essentielle. C’est dans la compréhension des objectifs stratégiques, dans l’échange avec les directions opérationnelles sur l’évolution de leurs métiers, de leurs clients, que pourront émerger des besoins réels et justifiés. Ils répondront à la question « Pour Quoi » ?

Une fois les besoins identifiés, la mise en œuvre n’est pas forcément simple. Contrairement aux savoir-faire, les savoir-être touchent directement la personne, souvent de façon profonde. Comment développer des compétences qui ont parfois été marginalisées dans les processus de construction personnelle, voire parfois (inconsciemment) écartées ? Sans vouloir minimiser l’acquisition de savoir-faire, le développement de savoir-être relève d’une complexité bien supérieure. Cela vient parfois heurter certaines valeurs ou croyances établies. L’injonction ou le top-down ne peuvent pas être utilisés comme méthodes d’apprentissage. C’est davantage par des techniques d’animation collective et de développement personnel que peuvent s’opérer ces apprentissages. Sans compter sur la nécessaire et indispensable demande ou acceptation de ces apprentissages par la personne concernée.

Des apprentissages qui nécessitent également du temps. Mais ces temps longs de transformation individuelle sont-ils compatibles avec les temps courts d’exigence des résultats aujourd’hui. C’est un dilemme supplémentaire auquel les dirigeants sont confrontés.

Parmi ces savoir-être, certains vont concerner tous les collaborateurs de l’entreprise, alors que d’autres seront liés à certains métiers ou à certaines directions, voire dans des entreprises « libérées » à certains rôles.

Intéressons-nous aux savoir-être collectifs, ceux souhaités pour l’ensemble de l’entreprise, quels que soient les niveaux hiérarchiques et/ou métiers. Nous sommes là dans une évolution consciente et souhaitée de la culture d’entreprise. Comment opérer ? C’est traditionnellement le rôle de la Direction des Ressources Humaines d’être aux manettes et de mobiliser les équipes aux transformations nécessaires. Mais comment pourrait-elle le faire sans elle-même incarner ce qu’elle revendique et souhaite mettre en place dans les autres directions ?

Comme on peut le voir, quels que soient les soft-skills identifiés et choisis par l’entreprise, c’est au sein même de la Direction des Ressources Humaines que les comportements souhaités dans l’entreprise doivent être expérimentés et développés : responsabilisation, collaboration, autonomie, adaptabilité, créativité, … Non seulement cette dernière gagnera en compétences en les développant, mais surtout, elle augmentera sa légitimité et pourra ainsi promouvoir et/ou essaimer ces compétences partout dans l’entreprise.

Dominique Thibonnet