Est-ce si incongru d’évaluer les compétences d’un dirigeant ?

Notre constat est assez simple : Les processus d’évaluation mis en œuvre par les entreprises pour évaluer les candidats (externes ou internes) sont différents selon les postes recherchés.

Les processus sont souvent assez simples pour effectuer des sélections de « juniors », puis la complexité s’accroît lorsque le niveau de poste s’élève. Il n’est donc pas rare de voir des processus très complets pour sélectionner les cadres de l’entreprise, notamment les cadres supérieurs, mais aussi les cadres dits à potentiels.

Il n’y a rien d’anormal à cela puisque a priori, plus le poste est important, plus les effets de levier sur le fonctionnement et sur la performance de l’entreprise sont grands. Il est légitime de chercher à minimiser le risque d’erreur et à s’assurer de la bonne adéquation de la personne aux besoins de l’entreprise.

Qu’entendons-nous par « processus plus complet » ?

Des processus permettant d’évaluer différents champs : compétences, motivation, comportements, valeurs, …, et utilisant des outils variés pour minimiser le risque d’erreur : entretiens, tests d’aptitudes, inventaires de personnalité, questionnaires, mises en situation, …

On évalue par conséquent à tous les niveaux de l’entreprise, sauf … les dirigeants.

Pourquoi les dirigeants sont-ils exclus des processus d’évaluation ? Pourquoi utilise-t-on aussi souvent la cooptation, le réseau, la renommée… Des raisons tout à fait recevables mais qui pourraient tout aussi bien s’appliquer aux cadres de l’entreprise.

Les verbatims de nos confrères sont souvent les mêmes :

« S’ils sont là, c’est qu’ils ont réussi !   Plus besoin de les évaluer ! »

C’est vrai, mais le même raisonnement peut être fait à d’autres niveaux…

Les dirigeants eux-mêmes sont parfois frileux face aux processus d’évaluation. Chassés, en réussite sur leur poste, ils ne comprennent pas qu’on vienne les chercher pour ensuite les évaluer.

Ils préfèrent se limiter à des échanges sur la vision, les moyens, les objectifs assignés par le conseil d’administration … Un alignement sur les grands sujets devrait être suffisant pour se rassurer mutuellement, dans le cadre d’une validation réciproque.

Avec le recul, on se rend bien compte que ces arguments ne tiennent pas. S’ils sont justes, ils ne sont pas suffisants. Ils ne permettent pas de considérer qu’un processus d’évaluation est inutile !

Les études sont assez claires sur le sujet : le taux d’efficacité d’un recrutement augmente avec les moyens mis en œuvre (sous réserve de la pertinence de ces moyens) : entretien, entretien structuré, questionnaire, inventaire de personnalité, tests d’aptitudes, mise en situation …

Ce qui n’est pas contradictoire avec de la recommandation, de l’influence, du réseau, méthodes qui permettent d’identifier des candidats potentiels, mais certainement pas de les valider.

Au-delà donc de la vision, de la réflexion stratégique ou des compétences métiers spécifiques, qui peuvent être discutés en entretien, les comportements des dirigeants sont essentiels. De nombreux ouvrages insistent aujourd’hui sur les exigences managériales des dirigeants. Ils vont incarner des comportements qui seront regardés, étudiés, analysés par toute l’entreprise, et sans doute copiés ou rejetés… En termes de culture d’entreprise, les dirigeants, plus que tout autre personne, ont un réel impact sur les évolutions souhaitées. Comment vont-ils être capables de les conduire ?

Les enjeux sont tellement nombreux : préservation des talents, bien être, engagement des équipes, performance individuelle et collective, créativité… Seuls des dirigeants éclairés sur les sujets de management réussissent à transformer l’essai. Dans le cas contraire, ce sera mal être, désengagements, et démissions !

Un process d’évaluation complet doit permettre de minimiser la prise de risques. Ce n’est donc pas faire injure que d’évaluer, bien au contraire, c’est montrer à l’intéressé toute l’importance de ce recrutement !

Rappelons-le, l’évaluation n’est pas une fin en soi. C’est un moyen qui permet à l’entreprise de prendre une décision éclairée d’une lumière objective.

L’évaluation vise à projeter le dirigeant dans son nouvel environnement, à identifier ses forces, à estimer ses comportements probables, et à dégager les facteurs clefs de réussite et les points de vigilance.

Dans une vision dynamique, l’évaluation permet également de proposer au dirigeant un plan personnel de développement. Il peut s’agir de formations spécifiques, mais le plus souvent, d’un d’accompagnement individuel sous forme de coaching permettant de le soutenir pendant sa prise de fonction et de l’accompagner éventuellement au-delà.

Vous l’aurez compris, nous avons la conviction chez CSL Conseil, qu’il est nécessaire de pratiquer l’évaluation de tous les acteurs de l’entreprise, et encore plus lorsqu’il s’agit d’un dirigeant, car les effets de levier sur le fonctionnement et la performance sont plus importants encore que pour tout autre acteur de l’entreprise.

CSL Conseil – juin 2022