J’ai envie de vous raconter une belle histoire !

Il était une fois une belle ETI, rentable et représentant bien la culture et le savoir-faire de son territoire. Cette entreprise a un actionnariat familial sur deux générations, dont une partie a des responsabilités opérationnelles dans l’exploitation, l’autre partie ne participant qu’aux choix des grandes orientations au sein du conseil d’administration.

L’évolution des conditions du marché, de la concurrence, la nécessité d’innover et le nécessaire remplacement de l’outil de production sont autant d’éléments qui ont amené le conseil à une réflexion stratégique en termes d’investissements, dont l’importance devait affecter durablement la distribution de dividendes de l’entreprise jusque-là assez stable.

Il s’ensuivi un certain nombre de désaccords entre actionnaires, multipliant les démarches contentieuses pour modérer, suspendre ou mettre à bas tel ou tel investissement jugé trop impactant au titre des dividendes prévisibles.

Cette période de fourbissement d’armes et de procédures contentieuses s’est étalée sur presque cinq années, rendant assez difficile le fonctionnement quotidien, en affectant non seulement la fluidité mais risquant la perte de rentabilité et, à terme, de parts de marché voire le décrochage concurrentiel. Sur le plan strictement familial, imaginez l’ambiance, plus aucune communication, à l’exception des courriers d’avocats…

Devant cette situation et les perspectives des différentes procédures judiciaires engagées, coûteuses, aléatoires et surtout dont la temporalité est totalement déconnectée des nécessités de fonctionnement d’une entreprise ont amené certains conseils des parties en présence à évoquer l’hypothèse d’une médiation.

Plusieurs séances plénières ont été nécessaires pour permettre la reprise d’une communication entre les parties prenantes accompagnées de leurs conseils, pour que celles-ci parviennent à lâcher les postures contentieuses voire belliqueuses que les procédures engagées les avaient conduites à adopter.

On a assisté alors à une description parfois très approfondie des préoccupations profondes de chacun et à une réelle écoute des autres, prenant enfin la mesure réelle de l’impact de telle ou telle décision et permettant une réflexion de tous sur les orientations possibles.

Peu à peu, la nécessité de la participation à une médiation de la troisième génération, des quarantenaires pour la plupart dans le même secteur d’activité, a été confirmée, tant le besoin de structuration et de pérennité des solutions identifiées était important.

Nous voilà donc plus nombreux mais surtout plus enthousiastes qu’au début de la démarche !

Peu à peu, la parole se libère, les choses sont dites, quelque fois crûment, c’est dur mais on avance et tout le monde le ressent.

Des pistes de réflexion sont identifiées, sur tous les plans, on laisse libre cours à la créativité de chacun tant sur le plan de la participation à la gouvernance de l’entreprise dont les modes de fonctionnement sont également questionnés, que sur les plans patrimoniaux, successoraux.

Les conseils sont alors particulièrement mis à contribution pour confirmer la faisabilité des hypothèses, la complexité de leur mise en œuvre, les garde-fous nécessaires à prévoir, des réunions d’étude entre conseils sur tel ou tel point sont prévues.

Un protocole d’accord est élaboré par l’ensemble des parties prenantes y compris la troisième génération, appelée un jour à reprendre les rênes de l’entreprise. Les investissements nécessaires sont décidés, leur financement est trouvé, une répartition différente des responsabilités opérationnelles se met en place, l’entreprise va bien et peut faire face à la concurrence sans crainte. Des optimisations successorales sont trouvées et la famille a retrouvé la sérénité d’antan….

Cinq ans plus tard, …tout va bien ! Cette médiation aura pris 30 heures, sur une durée de 6 mois et aura coûté moins de 50 k€ sur des enjeux de plusieurs millions d’euros pour ceux qui sont quantifiables…

Olivier CASTELLO / CSL Conseil

la médiation

Du différend, au conflit et à sa résolution…

Le conflit, quelle que soit sa nature, est la cristallisation d’une divergence de vue, d’un différend, au sujet duquel, au fil du temps, les émotions ont pris le pas sur le rationnel. Ainsi, le temps passant, les parties prenantes ne s’autorisent plus à admettre, voire reconnaître, ni leurs maladresses, ni leurs bonnes intentions, encore moins une possible légitimité « de l’autre ».

Une seule issue demeure : ne pas perdre la face.

Dans ce type de situation trois types d’attitudes sont généralement observées : la fuite, la révolte, la soumission. Chacune de ces réactions engendre des résultats très partiellement satisfaisants.
Les conflits fréquemment rencontrés peuvent opposer :

  • un manager et un collaborateur,
  • deux managers pairs, deux collaborateurs,
  • toute une équipe (en lien souvent avec la présence « d’un bouc émissaire).

Mais il peut aussi s’agir de différends rencontrés dans des relations avec les partenaires :

  • clients,
  • fournisseurs,
  • partenaires commerciaux (apporteurs d’affaires, courtiers, …).

La médiation…

Il existe une approche qui permet de s’engager dans le règlement du différend en proposant une issue plus favorable à chacune des parties, et en augmentant, de manière significative, la satisfaction de chacune d’entre elles : il s’agit de la démarche de médiation.
La médiation, est un processus structuré, faisant intervenir un tiers qui va oeuvrer à la façon d’un facilitateur et d’un catalyseur, permettant aux parties de régler de manière apaisée les litiges nés entre elles, ce qu’un jugement, ou une approche plus juridique ne permet que rarement. La médiation vient du système anglo-saxon, privilégiant l’accord au procès et bénéficie du soutien du droit européen.

Élément crucial de la démarche, la construction de la solution au différend est celle que les parties élaborent elles-mêmes, au cours du processus, elles sont donc actrices de cette solution et rétablissent, ou a minima préservent ainsi, leurs relations à venir.

La médiation, véritable « parenthèse » qui s’insère dans la gestion au quotidien, offre un cadre et des règles très sécurisantes pour chacune des parties (médiateur, médiés, mandants) :

  • stricte confidentialité, y compris éventuellement vis-à-vis des acteurs de l’institution,
  • neutralité, impartialité, loyauté,
  • indépendance.

Autant de « devoirs » fixés par la charte déontologique de la médiation.
L’approche permet également de proposer de nombreuses méthodes créatives qui favorisent l’émergence de solutions de la part des parties.

Le médiateur…

Le médiateur, pour assurer à la médiation la meilleure probabilité de succès, se doit, au-delà des capacités comportementales, qui sont fondamentales dans la réussite du processus, d’offrir aux médiés : une autorité naturelle, non statutaire, humilité, mesure, équilibre, empathie, faculté d’écoute et de reformulation, faculté de suggestion tout en conservant sa place. Le médiateur fait également preuve de bienveillance, de disponibilité, ainsi que d’une forte adaptabilité aux spécificités, par exemple culturelles, des parties.
En complément, le médiateur, optimiste insatiable, mais raisonnable, est convaincu qu’une solution, négociée, élaborée en commun, est toujours meilleure qu’une solution imposée.

L’acquisition de ces compétences passe nécessairement par une formation, puis par l’observation et enfin par l’expérience acquise.

En revanche, des compétences techniques proprement dites et notamment juridiques, ne sont pas un prérequis à la fonction de médiateur, si elles existent, elles devront rester en filigrane.

Le processus de médiation…

L’office de médiateur exige, au cours de la médiation, une complète attention à chacun des propos des parties et requiert une énergie importante et constante au long de la médiation.
II est nécessaire de développer des compétences propres à la pratique de la médiation et favorisant l’installation de la « parenthèse dans le quotidien des parties ».
Quant à la méthodologie de conduite du « processus » que doit être la médiation, elle s’appuie sur quatre temps forts qui peuvent être synthétisés comme suit, les temps :

  • du « quoi », ce qui oppose les parties,
  • du « pourquoi » cela les oppose,
  • de la « reconnaissance réciproque » et l’émergence de la reconnaissance des ressentis de chacune des parties,
  • du « comment », techniques de rapprochement des points de vue entre les parties, étape qui se poursuit jusqu’à la vérification de la faisabilité de mise en oeuvre de la solution trouvée par les médiés.

Enfin…

Lorsqu’il s’agit d’une médiation destinée à résoudre un litige opposant des entreprises ou des associés, la médiation est, en quelque sorte, la voie de la sagesse toujours préférable à celle d’un combat hasardeux, aléatoire, couteux et long et, finalement, susceptible de ne satisfaire personne.
La médiation aboutit à des solutions juridiquement sûres, en effet, les parties décident généralement d’inscrire l’accord trouvé entre elles dans un protocole transactionnel régi par les dispositions des articles 2044 et suivants du code civil, qui a l’autorité de la chose jugée en dernier ressort (article 2052 du Code civil).

L’homologation de cette transaction par un tribunal, grâce à la force exécutoire qui lui est attachée, lui donnera autant de poids qu’une décision de justice.

On constate ainsi que le respect de l’accord transactionnel sans contentieux incident est quasi général, contrairement à ce qui se passe en matière d’exécution des décisions de justice.

Olivier Castello