Pourquoi juxtaposer ces deux concepts ? En quoi sont-ils liés ? S’influencent-ils ? Et dans quelle mesure ?
Quelle entreprise ne s’est pas heurtée à des résistances lorsqu’elle conduisait le changement ?
Dès lors, en quoi la culture peut-elle faciliter ou au contraire rendre plus difficile une conduite du changement ? Comment s’appuyer sur l’une pour mieux conduire l’autre ? Quels sont les points d’appui possibles et les écueils à éviter ?

    1. La culture d’entreprise

      Le sujet n’est pas nouveau et on trouve quelques ouvrages de référence sur le sujet. Il est cependant difficile de donner une définition précise de la culture d’entreprise. L’étymologie ne nous aide d’ailleurs pas beaucoup tant le mot « culture » renvoie à des sens différents.
      Parmi les approches ou définitions proposées, celle-ci me paraît la plus imagée et la plus exploitable :

                             « La culture est à l’entreprise ce que la personnalité est à l’individu »

      Ainsi, la culture s’apparenterait à une forme de personnalité collective. Là où l’individu se caractérise par des comportements, produit de ses traits de personnalité, de ses valeurs, de ses émotions, de son histoire …, le groupe, c’est-à-dire la communauté d’individus constituant l’entreprise, se caractériserait par des comportements collectifs identifiables en fonction des situations rencontrées.

      Dès lors et à l’extrême, au sein de l’entreprise tout est culture ! La gouvernance, l’organisation, les valeurs, les modes de décisions, les styles managériaux, le niveau de conflictualité, la coopération, … Elle est partout, et pourtant elle ne se voit pas, et on en parle pas ou peu !

      La culture se renforce par cooptation et par exclusion des dissidents. Elle trouve sa légitimité dans la réussite de l’entreprise. Elle homogénéise les pratiques et en assure la stabilité. N’oublions pas qu’une des motivations les plus primitives de l’Homme est sa sécurité. La culture, en apportant un cadre lisible et stable, contribue à cette sécurité.

      Si toutes les entreprises ont une culture, leur poids et/ou leur composition est différente. Dans des secteurs d’activité très normalisés comme la banque ou l’assurance, le rôle de la culture est primordial : c’est la seule différenciation possible pour les entreprises qui doivent se conformer à une très stricte réglementation, avec une capacité d’innovation faible, un même territoire, les mêmes produits, etc… Seule la culture permet alors à une entreprise d’être plus performante que sa voisine.

      Des études universitaires ont mis en équation et montré l’importance de la culture dans la performance des entreprises.

    2. La conduite du changement

      Les éléments de langage changent, aujourd’hui on parle davantage de transformation qui caractérise une rupture plus forte qu’une évolution ou une adaptation au contexte.
      Et ce, quel que soit le sujet : changement de marché, de produit, de processus industriel, de mode de travail, de mode managérial, voire même de gouvernance…

      La conduite du changement consiste à accompagner ces transformations. La littérature sur le sujet est nombreuse et de qualité, notamment anglo-saxonne mais aussi française. Il n’existe pas de « bible » ou de méthode unique, compte tenu de la variété des problématiques pouvant être rencontrées.

      De nombreuses entreprises de conseil se sont positionnées sur le thème de la conduite du changement en s’intéressant à l’organisation et aux processus. Mais les difficultés et les enjeux sont souvent ailleurs, sur le volet humain notamment. Les stratégies d’accompagnement proposées se focalisent dès lors sur la communication et sur la formation. Plus rarement sur le troisième pilier, qui est plus complexe, mais qui présente un effet de levier bien supérieur : l’adhésion des collaborateurs.

      Parler de conduite du changement nous amène à parler de résistance au changement. Il s’agit des deux faces d’une même pièce. Les systèmes ayant pour vocation de se maintenir dans des états stables, ils luttent contre ce qu’ils perçoivent être des perturbations. Ce principe dit d’homéostasie est vrai pour de nombreux systèmes vivants que ce soit « un individu » ou « un groupe d’individus ».
      Attention cependant, il faut ne pas confondre les principes d’adaptation continue de type Darwinien sur des durées longues, et des changements brutaux pour lesquels le système n’est pas préparé.

    3. Culture d’entreprise et conduite du changement

      Mais en quoi la culture d’entreprise intervient-elle dans cette réflexion sur la conduite du changement ? Quel est son rôle ? Va-t-elle permettre ou au contraire rendre plus difficile l’évolution, la transformation souhaitée ?

      La culture d’entreprise elle-même peut intégrer dans son ADN des composantes de stabilité ou au contraire d’adaptation, de transformation. Elle serait dès lors et dans ce cas soit un frein soit un levier sur lequel s’appuyer. Mais une culture qui valorise l’adaptation peut elle aussi se retrouver en difficulté lorsqu’il s’agit de changer quelque chose de structurant dans son modèle. Il n’est donc absolument pas certain que les entreprises jeunes et agiles qui éclosent aujourd’hui n’aient pas dans quelques années des difficultés à s’adapter à quelque chose de nouveau. Ma conviction est qu’elles auront autant de difficulté que les autres…

      D’une manière générale, la culture joue un rôle stabilisateur dans les organisations et de ce fait elle est « inconsciemment et collectivement » un frein au changement. C’est une donnée mécanique. Les décideurs, s’ils veulent pouvoir agir avec l’entreprise, avec l’ensemble de son corps social, et non contre lui, doivent intégrer cette dimension dans leur projet de transformation : analyser, conscientiser et verbaliser les évolutions culturelles pour s’appuyer sur elles et non aller contre.

      La question du tempo est aussi un sujet important. Là où des dirigeant se sont posés des questions pendant des mois, voire des années, ont étudié des modèles différent, mesuré les risques et les impacts des transformations pour l’entreprise, et vouloir, dès lors qu’ils ont pris la décision, que « ça aille vite », révèle un empressement tactique compréhensible mais aussi un manque d’empathie. Nul ne peut leur reprocher d’avoir pris le temps de l’étude, car il s’agit parfois de décisions difficiles, et il ne s’agit pas de remettre en cause leur sens des responsabilités. Mais on peut parfois s’étonner de leur déficit de compréhension des dynamiques humaines, qu’elles soient individuelles ou collectives.

      C’est par conséquent sur ces registres, individuels et collectifs, que l’accompagnement des équipes peut et doit se faire, dans la durée, selon des modes qui permettent la compréhension, l’acceptation puis l’adhésion au changement. Le prisme culturel permet d’aborder les sujets sans tabou, d’identifier et verbaliser les points d’une culture qui seront maintenus, et ceux pour lesquels une évolution est nécessaire. Et s’il est encore besoin de le rappeler, d’en comprendre le Sens …

Dominique Thibonnet