Comment préparer le retour des salariés sur leur lieu de travail post confinement ?

« Au mois d’avril 2020, CSL Conseil échange et réfléchit avec ses clients sur les possibles risques et pratiques à mettre en œuvre pour réussir le déconfinement. De cette réflexion est issu un guide -ci-après- qui sera communiqué à de nombreux clients du cabinet fin avril »

Comment préparer le retour des salariés sur leur lieu de travail post confinement ?

CSL Conseil préconise la tenue d’une réunion animée par le manager au sein de chaque service.

Pourquoi ce guide :

Ce guide de réflexion est à destination des managers de l’entreprise pour les aider à se préparer à la tenue de cette réunion.

Mais préalablement, un certain nombre de points doivent être vus et communiqués aux managers par la Direction : des éléments concrets de nature sociale (salaire, congés, RTT, …) et des éléments de nature économique (situation financière actuelle, point sur les objectifs, les projets, …). Même si de nombreux points ne seront peut-être pas encore actés ou arbitrés par la Direction, et c’est normal, il convient d’en parler aux managers, afin de leur donner de la visibilité sur les réflexions en cours et leur permettre d’animer les réunions de service en toute confiance.

Quels sont les constats (non exhaustifs) :

• Des collaborateurs qui se sont retrouvés en surcharge car leur fonction était une fonction vitale ou en première ligne (réseau informatique, service juridique, service production pour certains métiers, finance/trésorerie, social RH, …). Ces collaborateurs peuvent ressentir le besoin de souffler un peu.
• Des collaborateurs qui ont dû suppléer, remplacer ou renforcer d’autres services, pouvant générer de part et d’autre de la satisfaction ou au contraire de l’insatisfaction.
• Des collaborateurs qui se sont ennuyés car leur activité a été supprimée ou mise en standby, avec une communication parfois hasardeuse de l’entreprise « votre activité n’est pas essentielle » pouvant affecter leur estime de soi ou leur engagement.
• Entre les deux, des collaborateurs désarçonnés en raison de projets modifiés, de budgets coupés, d’un management parfois hésitant, de directives perçues comme peu claires, d’une organisation liée au télétravail inhabituelle, … pouvant entraîner chez certains de l’anxiété, une perte de repère voire une démobilisation.
• Des perceptions d’iniquité, sans doute, face aux vécus de ces collaborateurs.

Au-delà et sans lien avec l’activité professionnelle mais directement lié au confinement :

• Des collaborateurs porteurs d’une « pathologie » avec risque d’aggravation (dépressifs, hyper-actifs, anxieux, parano…).
• Des collaborateurs qui pour certains vont avoir goûté au plaisir du télétravail, d’un rythme moins soutenu, d’une absence de transport, …, avec une réflexion sur le sens (de leur vie), sur leur engagement professionnel, sur leur envie d’ailleurs ou d’autres choses …
• Pour d’autres, un confinement difficile à vivre avec la présence de jeunes enfants dans des espaces restreints, des relations de couple pas nécessairement au beau fixe, …, qui a pu rendre ce confinement éprouvant.
• L’exposition à un environnement sanitaire anxiogène (dangerosité de la maladie, nombre de morts, surexposition médiatique…), et peut être plus encore social (très grave crise économique, peur de perte son emploi ou son épargne, …).
• Enfin dans certains cas, la maladie, voire la perte d’un proche lié au CoVid 19.

Sans avoir la prétention d’être exhaustif, les collaborateurs ont de nombreuses raisons de revenir au travail le 11 mai 2020 (ou à une autre date ultérieure) avec un état d’esprit conscient ou inconscient différent de celui du 16 mars, date de démarrage du confinement !

Ils auront vécu chacun différemment les évènements, et il est important de ne pas nier ce que chacun aura vécu.

« Faire comme si de rien n’était » est peut-être la solution la plus confortable pour tous ceux qui redoutent de parler de choses intimes liées au vécu et aux émotions, mais pas la plus pertinente.

Le risque est de laisser des émotions et des réflexions non menées polluer les mois à venir sans que l’on comprenne ensuite pourquoi.

Nous préconisons par conséquent un temps de retour, un temps de parole, un temps d’écoute qui va permettre aux équipes de se retrouver, mais pas « en faisant comme si de rien n’était », en abordant avec courage cet évènement exceptionnel qui vient de se dérouler.

Une réunion de service à l’initiative du manager pour que tous parlent et écoutent selon leurs besoins. Il s’agit évidemment de respecter chacun, les plus pudique ou le plus introvertis, et de ne pas forcer la prise de parole. De même, si certaines attitudes de déni apparaissent, ce n’est pas le lieu de les traiter, simplement pour le manager de les identifier.

Réunion sans objectif de temps ou d’efficacité mais à la libre appréciation du manager, et faisons confiance à leur intelligence situationnelle pour gérer correctement ce temps de partage.

L’entreprise par la mise en place de ce dispositif, par cette attention, montre concrètement son attachement à ses collaborateurs, à sa capacité à prendre soin face à cette situation exceptionnelle. L’entreprise sort de l’intention et passe à l’acte.

Proposition de sujets pouvant être évoqués pendant cette réunion :

• S’assurer que personne dans le service n’a eu à déplorer la perte d’un proche.
  Si c’est le cas, laisser s’exprimer l’intéressé et les différents témoignages de sympathie et proposer d’en reparler en tête à tête si besoin.
  Ou que personne n’a été directement confronté à une situation très difficile : conjoint en première ligne (professionnel de santé) ou conjoint durement affecté économiquement (restaurateur), …
• Laisser s’exprimer chacun sur ce qu’il a vécu pendant le confinement et comment il l’a vécu (le sentiment d’impuissance, la peur, la lassitude, la surcharge de travail, le ras le bol du confinement, …, ou au contraire la culpabilité de s’être senti bien en étant confiné, d’avoir profité de ses enfants, de l’absence des transports, d’une charge moindre, …)
• Les interroger sur les sujets qu’ils souhaiteraient aborder aujourd’hui ou ceux sur lesquels ils aimeraient une prise de parole de la direction.
• Aborder les aspects sanitaires (masques, distanciation), mais aussi les sujets sociaux (prise de congés, RTT, …). Ces derniers points peuvent sembler mineurs (et ils le sont en partie) mais ils risquent de cristalliser le mal être de certains collaborateurs qui ne pourront le faire sortir sur d’autres sujets. Ils peuvent donc servir de bons « boucs émissaire ».
• Evoquer les moyens de transport : Quelle capacité à reprendre les transports en commun pour venir travailler et à vivre ces moments sans anxiété ? Mode de transport pourtant préconisé pour des raisons écologiques. Conflit de valeur en vue …
• Les dossiers, les objectifs et plans de charge, peuvent être abordé en fin de réunion. Le manager pourra donner quelques grandes lignes sachant qu’il n’aura lui-même pas tous les éléments pour communiquer. Dans ce cas il doit davantage s’attacher à expliquer que des arbitrages vont être fait et il peut proposer à certains de travailler sur de nouveaux scénarii. Expliquer également que l’incertitude n’est pas quelque chose de négatif et qu’il faut savoir accepter ces périodes. Il devra avoir une vigilance particulière envers ceux qui ont besoin de sécurité, ou de règles précises et qui sont mal à l’aise avec cette incertitude.

Cette réunion (ou une autre réunion) peut aussi être l’occasion de renforcer les compétences individuelles et d’équipe, de trouver là un levier de renforcement de la culture d’entreprise :

• Quelles sont les enseignements de ce confinement
  • A titre individuel : Me suis-je découvert de nouvelles qualités ou au contraire des faiblesses que j’ignorais, comment l’ai-je vécu ? Ai-je envie de le partager avec mes collègues ou pas ? …
  • A titre collectif pour le service : constat de notre mode de fonctionnement collectif pendant le confinement, de notre capacité d’adaptation, de la qualité de nos relations, de notre efficacité, de nos réussites, de nos difficultés, …
• Avec le recul sur ce confinement :
  • Quels sont les qualités, nouvelles compétences que j’ai envie de développer ?
  • Qu’est-ce que je vais changer à titre professionnel ?
  • Quels sont les changements que j’ai envie de demander à mon service/mon entreprise
  • Quel engagement j’ai envie de prendre devant mes collègues, comment j’ai envie de travailler avec eux désormais, …
  • Et d’un point de vue collectif, quelles bonnes pratiques avons-nous envie de retenir et de maintenir, quel engagement pouvons-nous prendre ensemble au sein du service ?
  • Vis-à-vis de l’entreprise, quelle appréciation ai-je eue de cette gestion de crise, quelle fierté ou au contraire quel ressentiment ai-je développé ? Quel message ai-je envie de faire passer à mes dirigeants ?

Une attention particulière doit être portée par le manager aux différentes personnalités de l’équipe, pendant la réunion, mais aussi après en fonction des besoins de chacun. D’une façon caricaturale :

• Tempérer les plus optimistes / joviaux si une situation extrême se présente. En revanche, les inviter à partager leur joie de vivre et leur optimisme dans l’avenir,
• Calmer les plus énergiques, ceux qui veulent retourner au combat, leur demander de développer leur empathie et/ou leur patience quelques heures ou quelques jours encore, et les inviter à retravailler leurs plans d’actions
• Rassurer les plus inquiets, ceux qui ont souvent besoin de contrôler, et qui là se retrouvent sans repère, sans règle ou sans timing précis,
• S’appuyer sur ceux qui habituellement sont des contributeurs à la cohésion de l’équipe, qui souvent pensent aux autres, au bien-être du collectif, qui peuvent agir en ce sens …

Dans certains secteurs d’activité, où le déconfinement sera appliqué dès le 11 mai, la tenue de cette réunion est assez simple à mettre en œuvre. Dans d’autres secteurs d’activité, où le déconfinement sera progressif, l’entreprise et/ou les managers doivent adapter ce dispositif :  par exemple organiser deux réunions de service avec 50% des effectifs à des jours différents, ou toute autre forme à imaginer au niveau du service ou au niveau plus global de l’entreprise.

Lors de cette réunion, il ne s’agit pas, quel que soit le sujet, de trouver une vérité ou de vouloir imposer une vision, c’est un temps d’écoute, où chacun doit pouvoir dire ce qu’il ressent/pense. Le manager doit l’animer avec cet état d’esprit.

Il doit éviter les débats qui peuvent dans certains cas devenir idéologiques, sans issue possible et davantage destructeur que bâtisseur d’équipe.

Il doit en fixer les règles du jeu au démarrage (écoute, non jugement, …). Il peut aussi proposer aux membres de l’équipe de réfléchir 5 à 10 mn seul au démarrage de la réunion pour leur permettre de se préparer à ce qu’ils veulent dire, et ne pas être influencés par la pression sociale du groupe.

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Synthèse :

Il n’y a pas de déroulé type de réunion. Le secteur d’activité, la culture de l’entreprise, l’aisance du manager, son vécu et celui de l’équipe doivent être intégrés pour définir ce qu’il convient de faire dans la situation présente. De même, les règles de déconfinement de l’entreprise – progressive ou pas – nécessitent certainement d’adapter ce dispositif.
Mais chaque entreprise, chaque manager, doit réfléchir à comment reprendre le travail, comment accueillir les salariés, avant de se jeter corps et âmes dans la bataille les jours suivants.
Le manager doit rester attentif, vigilant, à l’écoute des signaux faibles pour pouvoir écouter, soutenir, et le cas échéant alerter la direction des ressources humaines sur les difficultés rencontrées.
Faire cette réunion de reprise ne limitera peut-être pas les risques, il mettra simplement chacun dans une attitude d’ouverture, d’écoute et de confiance, permettant de mieux redémarrer et in fine, de mieux gérer les difficultés qui se présenteront.

Bonne sortie de confinement à tous !
Bonne reprise !  Humainement et professionnellement !