Qu’est-ce qui détermine la prise de décision de vos collaborateurs ?
Est-ce que 1+1 font toujours 2 lorsqu’ils engagent leur subjectivité et leur responsabilité pour l’entreprise ?
Est-ce que la culture de votre entreprise encourage une prise de décision rapide et efficace ?

Rendezvouspsycho fait le point.

« On rougirait bientôt de ses décisions, si l’on voulait réfléchir sur les raisons pour lesquelles on se détermine » , écrivait Voltaire avec une conscience déjà vive des limites de notre rationalité. Et pourtant, rien ne semble plus rationnel que les décisions professionnelles. Vous vous demandez s’il faut réaliser cet investissement ? Rien de plus rationnel que de demander à des experts compétents une étude de rentabilité, et de prendre votre décision sur cette base. Faut-il aller conquérir de nouveaux marchés ? Vous évaluez les besoins à couvrir, vos chances de réussite, les risques d’une telle entreprise… Une fois les termes de l’équation bien posés, la décision devrait être naturelle.
L’expérience montre qu’il en va tout autrement. Le décideur est seul lorsqu’il décide, et c’est une épreuve qui n’a rien de mathématique. Seul face à lui-même, face au collectif auquel il appartient, à l’environnement qu’il peut considérer comme une opportunité ou une menace, à son histoire… Entrouvrons la boîte noire où se prennent les petites et grandes décisions pour des raisons… pas toujours avouables.

  1. Définitions

    La prise de décision est un processus qui commence lorsqu’une solution apportée à un problème n’est plus satisfaisante pour répondre aux besoins du moment. Elle marque l’instant où le décideur prend personnellement la responsabilité de rétablir un précédent équilibre ou de rompre avec lui. Par ce processus, il se positionne au sein de son environnement. La prise de décision est donc un acte par lequel un collaborateur, quelle que soit sa fonction et son niveau de responsabilité, s’affirme en tant que sujet conscient de sa capacité à influencer le cours des choses. Décider, c’est prendre le risque de se différencier du groupe, c’est s’exposer personnellement à l’erreur et aux critiques, et c’est perdre le contrôle total de la suite des événements.
    Ce processus est nécessairement angoissant. L’acte de décider est un acte solitaire qui engage la personne, et plus seulement le collaborateur. La solitude du décideur est peuplée d’expériences, d’histoires, d’émotions… contenues dans son expérience personnelle mais aussi dans la culture d’entreprise.
    Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? C’est un ensemble de valeurs et de croyances implicites qui s’est construit au cours de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés, qui influence la manière des collaborateurs de travailler ensemble. Elle permet aux personnes de gagner un temps précieux pour échanger, se comprendre, se sentir en cohésion… Elle représente un étayage important qui permettra au collaborateur de se sentir comme faisant partie d’un tout qui le dépasse, le soutient, et par lequel il peut réaliser ce qu’il sait faire et se développer.Autrement dit, la culture d’entreprise est un soutien précieux pour le décideur. Elle lui permet de résoudre positivement l’angoisse inhérente au processus de décision, comme elle peut constituer pour lui un obstacle lorsqu’il faut prendre des décisions non conformes aux représentations véhiculées par la culture d’entreprise. S’il persévère dans ce dernier cas, le collaborateur devra payer de sa personne, au moins par l’énergie qu’il déploiera pour convaincre et faire adhérer son collectif.Etude de cas : Xavier est ingénieur. Il conçoit des équipements automobiles qui visent à sécuriser les voitures. Quand il prend des décisions, il veille à envisager toutes les parties du problème qui se posent à lui pour ne rien oublier. D’ailleurs, tous ses collègues sont perfectionnistes comme lui. Il en a vu qui ont eu des soucis de ne pas avoir assez pesé le pour et le contre. Cela fait trois ans qu’il est à ce poste. Il a de la chance parce que son manager lui fait entièrement confiance et lui laisse de bonnes marges d’action. Mais il a fallu deux bonnes années avant qu’il n’obtienne véritablement sa confiance…
    En ce moment, il hésite entre deux composants dans son produit, dont chacun présente des avantages et des inconvénients. L’un appartient à une technologie de pointe qui, selon lui, sera utilisée dans toutes les voitures de demain. Il devrait augmenter la fiabilité des voitures de 50%, mais peu d’études ont encore été réalisées pour valider ses propriétés… (solution n°1) L’autre est un composant connu, dont il sait avec certitude qu’il améliore la fiabilité des véhicules de 30%. (solution n°2).
    A votre avis, quel composant Xavier va-t-il choisir ?Dans son processus de décision, Xavier va être influencé par la manière de penser habituellement dans son entreprise, c’est-à-dire sa culture. Manifestement, l’erreur y est peu admise, et cela se comprend au regard des enjeux sécuritaires de son activité. Son responsable lui fait confiance parce qu’il sait qu’il a une approche systématique des choses. En revanche, le fait de prendre des risques ne semble pas valorisé.
    Xavier se demande ce qu’il doit faire. La solution n°2 est conservatrice, et Xavier est sûr qu’il n’aura pas de problème en optant pour celle-là. On ne pourra jamais lui reprocher d’avoir été trop prudent dans une entreprise comme la sienne. D’un autre côté, il croit que cette technologie de pointe est porteuse d’avenir, et que cela pourrait représenter à terme un avantage concurrentiel.
    Finalement pour Xavier, la question se pose en ces termes : va-t-il se mettre personnellement en risque dans l’entreprise pour introduire un nouveau composant qui peut, s’il a raison, améliorer sensiblement la sécurité des voitures de demain, mais qui peut tout aussi bien s’avérer décevant ? Posée en ces termes, on voit bien que l’acte de décider engage pleinement le décideur au sein de son groupe d’appartenance.
    Cet engagement se fait bien plus tôt qu’il n’y parait, déjà au moment où le décideur collecte les informations qui lui seront utiles.
  2. La collecte d’informations

    D’un point de vue cognitif, notre rationalité est limitée . Nos capacités d’attention et de mémorisation ne sont pas infinies et nous opérons un tri plus ou moins conscient des informations qui nous parviennent. Nous laissons de côté les informations qui ont peu d’importance et nous retenons celles qui nous intéressent. Mais de façon plus inconsciente, il nous arrive d’écarter aussi les informations qui perturbent notre système de pensée. L’expérience menée par Thomas Kuhn est à ce titre très révélatrice. Lui-même chercheur en physique, il a voulu comprendre pourquoi un chercheur perçoit plus difficilement les données qui pourraient remettre en cause sa théorie. L’expérience est la suivante : il présente à des personnes, sur des temps très courts, des cartes à jouer, avec des piques rouges et des cœurs noirs. Il remarque que les personnes ressentent un malaise à la vue de ces cartes. Mais lorsqu’il leur demande ensuite ce qu’elles ont vu, elles déclarent avoir vu des cœurs rouges et des piques noirs.
    Autrement dit, ces personnes ont déformé ce qui leur a été présenté pour rétablir l’écart avec le paradigme des cartes qu’elles connaissent habituellement. L’information reçue ne cadrant pas avec les connaissances des personnes, celles-ci l’ont distordue afin de réduire l’écart gênant qu’elle représentait avec leur système de pensée. D’un point de vue cognitif donc, le décideur qui pense en toute honnêteté être guidé par sa seule vision de l’avenir se trompe partiellement. Ce qu’il a appris par le passé influence le traitement de l’information qu’il reçoit.Transposons maintenant cette expérience au monde de l’entreprise. Le système de pensée du collaborateur est composé, au-delà de ses expériences propres, du patrimoine culturel de son entreprise. Dans le traitement qu’il va faire de l’information, il comparera plus ou moins consciemment l’information qui lui parvient avec le système de pensée de l’entreprise. On peut imaginer qu’une information trop « dérangeante » ne sera pas retenue par le décideur, la plupart du temps malgré lui.
    Plus concrètement, il a été montré qu’un événement aussi dangereux qu’une éruption volcanique peut provoquer des réactions opposées selon la connaissance qu’a la population de ces phénomènes. Plus les personnes connaissent ces phénomènes, plus elles les ont tendance à les banaliser. C. Bourion  recense plusieurs cas où des populations prévenues de l’imminence d’une éruption et en ayant déjà connu par le passé, n’ont malheureusement pas voulu quitter leur domicile et ont été décimées. En revanche, les populations alertées du risque n’ayant jamais connu cette situation auparavant ont quitté plus facilement leur domicile. Paradoxalement ici, c’est l’inexpérience qui a permis d’avoir un traitement juste de l’information. Les populations qui n’ont pas quitté leur domicile n’ont pas pu remettre en cause le paradigme construit au fil de leur histoire selon lequel le volcan ne représentait pas un danger pour eux (les psychologues pourraient parler ici de « formation réactionnelle » : la présence du danger est transformée en attitude de défiance vis-à-vis du danger). En revanche, là où il y a inexpérience, l’ouverture et l’écoute semblent naturellement plus naturelles.
    Bien sûr, cela ne signifie pas qu’il faut rechercher des collaborateurs inexpérimentés. Mais cela signifie que le décideur doit pouvoir remettre en cause son système de pensée avant de décider. Ce qu’il a intériorisé de l’expérience de l’entreprise, quelle que soit son ancienneté, influence le traitement qu’il peut faire de l’information qui lui parvient : évolution du marché, nouvelles technologies, évolution de la réglementation… Autant d’inconnues dont il peut ou non percevoir les impacts sur sa propre activité.
  3. La pesée du pour et du contre

    Une fois que le décideur a sélectionné les informations qu’il va prendre en compte dans sa décision, vient le moment de l’hésitation. C’est la phase la plus anxiogène du processus, où le décideur est vraiment seul. En support des paramètres objectivables qu’il prend en considération, des paramètres d’un autre ordre entrent en ligne de compte, parfois à son insu.
    Les émotions associées aux informations en premier lieu. C’est ce qu’ont démontré D. Kahneman et A. Tversky  grâce à la « théorie des possibilités ». Par exemple, des courtiers en bourse tendent à fuir le risque s’ils ont gagné la veille, mais prennent davantage de risques s’ils ont perdu la veille. Le point d’ancrage choisi va provoquer des émotions contraires qui donneront lieu à des décisions tout à fait différentes.
    Les collaborateurs d’une entreprise exprimaient ainsi lors d’un audit culturel qu’ils ne prenaient réellement des décisions qu’en situation de crise, lorsqu’ils sentaient l’imminence d’un danger. En temps normal, les décisions n’étaient prises que sur des temps très longs, ou bien n’étaient pas suivies par les collaborateurs. Or, cette entreprise s’était fortement développée grâce à l’action d’un leader charismatique qui avait été Résistant pendant la Seconde Guerre mondiale. Inconsciemment, elle avait donc développé d’excellentes aptitudes à gérer les situations de crise qui faisaient vibrer les collaborateurs, mais elle ne savait pas mobiliser ses ressources pour un quotidien plus terne. Cet exemple montre bien que l’émotivité a de l’importance dans la prise de décision. Hyper sollicitée en temps de crise, elle était totalement émoussée le reste du temps, et les collaborateurs adoptaient un mode de fonctionnement qui pourrait être qualifié de « dépressif » (sensibilité émoussée, perte de motivation, difficulté à agir, procrastination…).
    Des paramètres d’ordre symbolique entrent également en jeu dans la prise de décision. N. Aubert et V. de Gaulejac  notent que le management participatif sollicite le psychisme et l’imaginaire des collaborateurs plus que par le passé où les organisations pyramidales imposaient des règles fixées par d’autres. Il ne s’agit plus d’imposer un ordre de l’extérieur, mais de susciter, de l’intérieur, une adhésion à un projet collectif auquel l’individu s’identifie. C’est ce qu’ils appellent « l’identité organisationnelle ». Cette identité prend d’autant plus d’importance dans les entreprises que les identités issues des structures traditionnelles de la société s’affaiblissent (statut social, familial…). L’identité de la personne en tant que membre d’une entreprise donnée peut prendre alors un rôle très important dans l’équilibre personnel.
    Dès lors, la culture d’entreprise, siège de l’ordre symbolique, joue un rôle capital dans la prise de décision. Lors d’un audit culturel d’une entreprise, nous nous étions étonnés de la pratique suivante : tous les produits étaient peints, alors qu’aucun concurrent ne le faisait et que ce n’était pas demandé par ses clients. Dans une période de réduction de coûts, cela semblait étrange. En fait, les collaborateurs de cette entreprise considéraient leur travail comme une œuvre d’art. C’était le sens symbolique qu’ils donnaient à leur travail, qui fondait leur identité professionnelle et leur motivation. Ainsi, le décideur est influencé par le sens qu’il donne à son action individuelle dans ce collectif, et parfois sa décision vise, plus ou moins consciemment, à renforcer cet ordre symbolique.
    En dernier lieu, des paramètres sociaux jouent également un rôle important dans la prise de décision. Le décideur va-t-il choisir la solution consensuelle, inhabituelle ou provocatrice pour le groupe ? Est-il prêt à se démarquer des autres, et cela va-t-il venir fragiliser l’assise de son identité organisationnelle ?Là encore, la culture joue un rôle important. Une entreprise investissait beaucoup dans les chantiers sur le management, et voulait favoriser le leadership. Malheureusement, toutes les actions entreprises tardaient à atteindre leur objectif. En tentant de comprendre ce qui se passait, des paramètres sociaux sont apparus au premier plan. Les managers craignaient d’être considérés par les autres comme des personnes paresseuses qui avaient « la bonne planque » s’ils consacraient plus de temps à leurs activités managériales. La culture de cette entreprise valorisait l’expertise. Si des personnes, qui plus est des décideurs, s’en éloignaient, cela touchait au sens donné par l’ensemble des collaborateurs à leur action. Socialement, les décideurs ne pouvaient faire l’affront à leurs collaborateurs de leur montrer que d’autres tâches que l’expertise généraient de la valeur.

Conclusion

Envisager l’influence de la culture d’une entreprise donnée sur la prise de décision de ses collaborateurs est donc une question fondamentale qui se pose lorsque des changements semblent nécessaires. C’est un travail qui demande un certain courage, car il implique d’être ouvert au questionnement d’un système de pensée afin d’évaluer sa pertinence au regard des enjeux de l’environnement. Il ne peut se faire avec efficacité qu’avec le soutien du comité de direction.

Certaines entreprises, conscientes de leur difficulté à remettre en cause les normes établies pour innover, rachètent des start-up de leur secteur en leur laissant une liberté totale sur leur propre organisation, afin qu’elles puissent conserver la légèreté de leur structure pour continuer à innover, mais aussi qu’elles ne soient pas déterminées par le système de pensée de l’entreprise. Ces initiatives sont très intéressantes, mais se limitent à une activité précise dans l’entreprise. Or dans certains contextes, les opérationnels aussi doivent innover pour mieux s’adapter aux enjeux de leur poste. Lorsque quelque chose grippe dans les mécanismes de prise de décision des opérationnels, un travail sur la culture d’entreprise permet de gagner beaucoup de temps dans la compréhension des causes et la mise en place d’actions efficaces.

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