Engagez-vous, rengagez-vous qu’ils disaient !

Imaginez… vous êtes embauché pour organiser le jeu de téléréalité « Secret Story ». Votre mission consiste à garantir le bon déroulement du jeu : choisir et organiser les activités réalisées par les participants, favoriser leur bonne entente, alimenter « la flamme » du jeu pour que les participants maintiennent leur engagement jusqu’au bout, et enfin conduire toutes ces individualités vers une partition à plusieurs qui tiendra les téléspectateurs en haleine au fil des épisodes. Chaque participant, c’est le principe du jeu, a un secret dans sa vie que vous ne connaissez pas et dont vous savez qu’il aura un impact majeur sur le déroulement des épisodes. D’ailleurs, vous aussi avez un secret.

Cette mission de « Secret Story », c’est celle qui vous attend dans la vraie vie avec votre équipe lors du déconfinement si vous êtes manager. Chaque membre de votre équipe, le 11 mai, que vous ayez ou non maintenu le contact avec eux pendant le confinement, aura vécu dans sa sphère intime des événements psychologiques majeurs qui feront de lui un collaborateur un peu différent de celui que vous connaissiez auparavant. Plusieurs études alertent sur des signes de détresse psychologique chez une part importante de la population (37% de la population générale d’après l’étude COCONEL de l’IFOP[i]). Sans atteindre nécessairement la détresse, chaque collaborateur aura expérimenté quelque chose d’inédit qui aura, de manière plus ou moins consciente, un impact sur son rapport au travail. C’est comme si vous vous retrouviez en position de chef d’orchestre devant faire jouer une symphonie à des musiciens dont vous ne connaissez pas vraiment la manière de jouer.

Les psychologues s’attendent à trouver dans le monde professionnel après le 11 mai des comportements liés à une perte de sens, une baisse de productivité ou au contraire une hyperactivité au travail, de l’agressivité envers les collègues, des troubles obsessionnels compulsifs, de l’évitement social, de l’anxiété et la circulation de rumeurs… Alors comment s’assurer de l’engagement de chacun dans un contexte économique où la mobilisation de tous sera déterminante ?

La première règle d’or que nous fournit la psychologie pour nous aider est… de penser à soi avant de penser aux autres. Moi qui suis manager, quel est mon secret, qu’ai-je vécu dans mon intimité pendant ce confinement, en quoi cela va-t-il changer mon rapport au travail, ou quelles envies cela me donne-t-il pour la suite ? Si je me demande en vérité quel sens a pour moi ce confinement et ce que je veux qu’il change dans ma vie, alors cette sincérité vis-à-vis de moi-même me donnera la possibilité d’accompagner mes collaborateurs à trouver le sens qu’ils pourront mettre par eux-mêmes dans leur travail et la réalisation des objectifs. (Pour vous y aider, vous pouvez consulter les billets précédents sur le blog http://epsylon.over-blog.com/).

La deuxième règle d’or que nous fournit la psychologie est l’écoute empathique. Il va falloir que vous écoutiez le son des instruments de votre orchestre avant de les accorder parfaitement. La panoplie des outils d’entreprise est pour cela à votre disposition, vous choisirez celui qui vous correspondra le mieux : réunion d’équipe, déjeuner d’équipe, entretiens individuels… Le but de ces réunions, quel que soit leur format, sera de favoriser l’expression et d’écouter la musique de chacun… (Pour vous y aider, CSL Conseil a élaboré un guide qui propose des points concrets à aborder, n’hésitez pas à nous solliciter)

La troisième règle d’or, elle aussi fournie par la psychologie, est la flexibilité. De même que la santé psychologique d’un individu dépend de sa capacité à adapter ses comportements au contexte de la situation, la santé psychologique de votre équipe dépendra de votre capacité à mettre en œuvre des modes de fonctionnement innovants, adaptés à ce contexte inédit. Il faudra parfois jouer « piano », parfois « forte ». Il faudra parfois mettre en avant des solistes, parfois favoriser le collectif. Il faudra parfois contraindre le cadre de travail, parfois favoriser l’autonomie et la créativité.

La quatrième règle d’or, qui n’est pas réservée à la psychologie, est de ne pas rester seul. Multipliez les occasions d’échanges entre pairs, avec votre hiérarchie, avec les personnes de votre entourage dont vous appréciez l’écoute bienveillante, avec des aides extérieures. Votre mission est délicate et importante, elle nécessitera des temps de prise de recul et de réconfort.

Bon courage à tous !

Marie-Anne Vivet

[i] Etude COCONEL, pour Coronavirus et Confinement Enquête Longitudinale, est une enquête en ligne déployée par l’institut de sondage IFOP auprès d’un panel d’un millier de personnes représentatif de la population française adulte sur divers aspects de la crise actuelle. Conduite par un consortium de chercheurs de l’UMR Vitrome, du Centre d’investigation clinique Cochin-Pasteur, de l’École des hautes études en santé publique (EHESP) et de l’Observatoire régional de la santé Sud-Provence-Alpes-Côte d’Azur, l’étude COCONEL* vise à suivre plus spécifiquement la réponse psychologique, émotionnelle et comportementale de la population française à l’épidémie de COVID-19 et au confinement

Evolution du recrutement par approche directe

Autrefois utilisé sur l’ensemble des postes à pourvoir, à partir du middle management, le recrutement par approche directe ou chasse de têtes, sous la pression des nouvelles technologies, s’est déplacé vers des profils plus ciblés « top management » et « expertise ».

En effet, l’arrivée des nouvelles technologies a permis aux entreprises de réaliser elles même, une part importante du processus de recherche et de sélection, notamment à l’aide des réseaux sociaux et de différents outils, dont la pertinence peut, par ailleurs, être discutée en fonction de l’utilisation qui en est faite, de l’expérience de l’utilisateur et s’ils sont associés ou non, à une sélection physique opérée par un consultant expérimenté.

Malgré cette évolution naturelle liée à la volonté bien compréhensible des entreprises d’internaliser les processus, notamment pour mieux en maîtriser les coûts et délais, et à l’évolution du marché qui propose toujours plus à un coût toujours moindre, plusieurs écueils demeurent et font du recrutement par approche directe, par la qualité et la confidentialité du contact établi, l’unique moyen d’évoquer des projets avec des candidats très sollicités et parfois suspicieux, pour éventuellement, pouvoir leur proposer de nouveaux défis professionnels.

Cette démarche nécessite, au-delà de la simple utilisation des réseaux sociaux, qui ne peuvent être considérés que comme de nouveaux vecteurs, une compréhension aiguë de la posture à adopter pour prendre un contact efficace avec un candidat.

Ainsi la stricte confidentialité est une condition sine qua none qu’il convient d’exprimer, de faire ressentir et de garantir aux personnes contactées, ensuite la perception effective des aspirations est la clef de la compréhension des raisons réelles de l’état d’écoute des personnes jointes et nécessite un contexte adéquat qui amène souvent la prise d’un autre rendez-vous à un moment plus propice.

Par ailleurs, la connaissance du poste, de l’entreprise, de ses projets et des défis qu’elle aura à relever à court et moyen terme, sont évidemment primordiaux pour présenter l’ensemble avec une vision globale mais précise, permettant au candidat de se projeter dans une configuration réelle.

Pour être complet, il est fréquemment constaté que la démarche d’évaluation des candidats et de leur adéquation à la recherche de l’entreprise, par l’intermédiaires des « outils » online, n’est pas à l’abri de la critique, loin s’en faut, et que cette démarche est souvent réalisée trop succinctement en entreprise. Seuls les cabinets intègrent dans leurs processus, des démarches abouties d’évaluation à géométrie variable (aptitudes, personnalité, motivations) en fonction du besoin.

Enfin, la qualité du suivi des échanges entre la personne contactée, les consultants et les différentes personnes impliquées au sein de l’entreprise est un élément fondamental du succès de l’opération.

On voit bien que si les nouvelles technologies facilitent et raccourcissent la démarche d’approche, elles ne peuvent ni garantir la qualité du contact, de l’échange, de la présentation et du suivi de la relation, ni remplacer la phase d’évaluation et de sélection.

Ainsi la recherche par approche directe, si elle est qualitative, conserve et développe sa place dans la recherche de collaborateurs, sur un spectre d’intervention qui peut être assez large et sur des postes complexes et/ou à forts enjeux managériaux ou stratégiques.

Olivier CASTELLO

« Soft-skills » : Effet de mode ou nécessité ? Et quel rôle pour la Direction des Ressources Humaines ?

Comme dans de nombreuses disciplines des sciences sociales, il existe bien peu de vérité en matière de « Ressources Humaines ». Il est par conséquent indispensable d’interroger et de comprendre les attentes spécifiques de chaque entreprise, liée à son contexte, à son stade de développement, à ses objectifs ou à ses projets, …, pour pouvoir y apporter des réponses adéquates.

D’un point de vue opérationnel, les services RH sont toujours attendus sur un certain nombre de fondamentaux : le recrutement, la gestion de la mobilité, la gestion des talents, le leadership des managers, la politique de rémunérations,… et depuis quelques années, nous voyons émerger des demandes récurrentes visant au développement des soft-skills. Effet de mode ou nécessité, chacun a son avis. Pour notre part, nous pensons que c’est « effet de mode » ET « nécessité » !

Les soft-skills, c’est-à-dire les savoir-être, ne sont pas nouveaux et les entreprises ont depuis longtemps identifié pour chaque fonction les savoir-être attendus. Dans les programmes « talents », les savoir-être occupent souvent une place importante.

Alors pourquoi les savoir-être sont-ils devenus si importants aujourd’hui ? Sans doute parce qu’ils constituent un des rares facteurs différenciant : Les savoirs & savoir-faire sont désormais accessibles partout, facilement et souvent gratuitement ou presque. Cela ne ringardise pas ces compétences, mais leur libre accès ne leur donne plus d’avantage concurrentiel, et par conséquent réduit leur valeur ajoutée pour l’entreprise vis à vis de ses concurrents.

Dès lors, telle une pyramide de Maslow, où l’on accède au stade supérieur qu’une fois le stade inférieur satisfait, il faut aller chercher de nouvelles compétences qui vont faire la différence. Nous sommes donc entrés dans l’ère, où les savoirs & savoir-faire étant acquis, il faut investir et développer les savoir-être pour procurer à l’entreprise une valeur ajoutée supplémentaire.

Attention cependant à ne pas succomber à l’effet de mode et tomber dans la toute-puissance des savoir-être ! C’est le risque encouru par les entreprises qui l’appliqueraient sans avoir pris le temps d’une réflexion en amont sur leur contexte et leurs besoins.

Tout comme pour la réflexion stratégique de la fonction RH, où il ne s’agit pas de faire de la RH pour de la RH, mais de servir l’entreprise en fonction de son contexte, de ses objectifs, …, il en est de même pour les savoir-être : quels sont ceux qui vont permettre aux collaborateurs, managers et dirigeants, compte tenu du contexte qui est le leur et de leurs objectifs, d’avoir une valeur ajoutée supplémentaire, de gagner en qualité ou en efficacité, pour in fine permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs ou être meilleure que ses concurrents.

Les organismes de formation, les revues RH s’en donnent actuellement à cœur joie (comme nous le faisons nous-même avec cet article !), et c’est bien naturel. Les mots « créativité », « agilité », « collaboration », sont cités partout. L’enjeu pour les services RH est de répondre aux réels besoins et enjeux de l’entreprise, des différentes directions et des métiers, sans tomber dans le « il faut faire » parce que tout le monde sur le marché le fait. Cette capacité de recul est essentielle. C’est dans la compréhension des objectifs stratégiques, dans l’échange avec les directions opérationnelles sur l’évolution de leurs métiers, de leurs clients, que pourront émerger des besoins réels et justifiés. Ils répondront à la question « Pour Quoi » ?

Une fois les besoins identifiés, la mise en œuvre n’est pas forcément simple. Contrairement aux savoir-faire, les savoir-être touchent directement la personne, souvent de façon profonde. Comment développer des compétences qui ont parfois été marginalisées dans les processus de construction personnelle, voire parfois (inconsciemment) écartées ? Sans vouloir minimiser l’acquisition de savoir-faire, le développement de savoir-être relève d’une complexité bien supérieure. Cela vient parfois heurter certaines valeurs ou croyances établies. L’injonction ou le top-down ne peuvent pas être utilisés comme méthodes d’apprentissage. C’est davantage par des techniques d’animation collective et de développement personnel que peuvent s’opérer ces apprentissages. Sans compter sur la nécessaire et indispensable demande ou acceptation de ces apprentissages par la personne concernée.

Des apprentissages qui nécessitent également du temps. Mais ces temps longs de transformation individuelle sont-ils compatibles avec les temps courts d’exigence des résultats aujourd’hui. C’est un dilemme supplémentaire auquel les dirigeants sont confrontés.

Parmi ces savoir-être, certains vont concerner tous les collaborateurs de l’entreprise, alors que d’autres seront liés à certains métiers ou à certaines directions, voire dans des entreprises « libérées » à certains rôles.

Intéressons-nous aux savoir-être collectifs, ceux souhaités pour l’ensemble de l’entreprise, quels que soient les niveaux hiérarchiques et/ou métiers. Nous sommes là dans une évolution consciente et souhaitée de la culture d’entreprise. Comment opérer ? C’est traditionnellement le rôle de la Direction des Ressources Humaines d’être aux manettes et de mobiliser les équipes aux transformations nécessaires. Mais comment pourrait-elle le faire sans elle-même incarner ce qu’elle revendique et souhaite mettre en place dans les autres directions ?

Comme on peut le voir, quels que soient les soft-skills identifiés et choisis par l’entreprise, c’est au sein même de la Direction des Ressources Humaines que les comportements souhaités dans l’entreprise doivent être expérimentés et développés : responsabilisation, collaboration, autonomie, adaptabilité, créativité, … Non seulement cette dernière gagnera en compétences en les développant, mais surtout, elle augmentera sa légitimité et pourra ainsi promouvoir et/ou essaimer ces compétences partout dans l’entreprise.

Dominique Thibonnet

Conduite du changement et culture d’entreprise

Pourquoi juxtaposer ces deux concepts ? En quoi sont-ils liés ? S’influencent-ils ? Et dans quelle mesure ?
Quelle entreprise ne s’est pas heurtée à des résistances lorsqu’elle conduisait le changement ?
Dès lors, en quoi la culture peut-elle faciliter ou au contraire rendre plus difficile une conduite du changement ? Comment s’appuyer sur l’une pour mieux conduire l’autre ? Quels sont les points d’appui possibles et les écueils à éviter ?

    1. La culture d’entrepriseLe sujet n’est pas nouveau et on trouve quelques ouvrages de référence sur le sujet. Il est cependant difficile de donner une définition précise de la culture d’entreprise. L’étymologie ne nous aide d’ailleurs pas beaucoup tant le mot « culture » renvoie à des sens différents.
      Parmi les approches ou définitions proposées, celle-ci me paraît la plus imagée et la plus exploitable :

                             « La culture est à l’entreprise ce que la personnalité est à l’individu »

      Ainsi, la culture s’apparenterait à une forme de personnalité collective. Là où l’individu se caractérise par des comportements, produit de ses traits de personnalité, de ses valeurs, de ses émotions, de son histoire …, le groupe, c’est-à-dire la communauté d’individus constituant l’entreprise, se caractériserait par des comportements collectifs identifiables en fonction des situations rencontrées.

      Dès lors et à l’extrême, au sein de l’entreprise tout est culture ! La gouvernance, l’organisation, les valeurs, les modes de décisions, les styles managériaux, le niveau de conflictualité, la coopération, … Elle est partout, et pourtant elle ne se voit pas, et on en parle pas ou peu !

      La culture se renforce par cooptation et par exclusion des dissidents. Elle trouve sa légitimité dans la réussite de l’entreprise. Elle homogénéise les pratiques et en assure la stabilité. N’oublions pas qu’une des motivations les plus primitives de l’Homme est sa sécurité. La culture, en apportant un cadre lisible et stable, contribue à cette sécurité.

      Si toutes les entreprises ont une culture, leur poids et/ou leur composition est différente. Dans des secteurs d’activité très normalisés comme la banque ou l’assurance, le rôle de la culture est primordial : c’est la seule différenciation possible pour les entreprises qui doivent se conformer à une très stricte réglementation, avec une capacité d’innovation faible, un même territoire, les mêmes produits, etc… Seule la culture permet alors à une entreprise d’être plus performante que sa voisine.

      Des études universitaires ont mis en équation et montré l’importance de la culture dans la performance des entreprises.

    2. La conduite du changement Les éléments de langage changent, aujourd’hui on parle davantage de transformation qui caractérise une rupture plus forte qu’une évolution ou une adaptation au contexte.
      Et ce, quel que soit le sujet : changement de marché, de produit, de processus industriel, de mode de travail, de mode managérial, voire même de gouvernance…La conduite du changement consiste à accompagner ces transformations. La littérature sur le sujet est nombreuse et de qualité, notamment anglo-saxonne mais aussi française. Il n’existe pas de « bible » ou de méthode unique, compte tenu de la variété des problématiques pouvant être rencontrées.

      De nombreuses entreprises de conseil se sont positionnées sur le thème de la conduite du changement en s’intéressant à l’organisation et aux processus. Mais les difficultés et les enjeux sont souvent ailleurs, sur le volet humain notamment. Les stratégies d’accompagnement proposées se focalisent dès lors sur la communication et sur la formation. Plus rarement sur le troisième pilier, qui est plus complexe, mais qui présente un effet de levier bien supérieur : l’adhésion des collaborateurs.

      Parler de conduite du changement nous amène à parler de résistance au changement. Il s’agit des deux faces d’une même pièce. Les systèmes ayant pour vocation de se maintenir dans des états stables, ils luttent contre ce qu’ils perçoivent être des perturbations. Ce principe dit d’homéostasie est vrai pour de nombreux systèmes vivants que ce soit « un individu » ou « un groupe d’individus ».
      Attention cependant, il faut ne pas confondre les principes d’adaptation continue de type Darwinien sur des durées longues, et des changements brutaux pour lesquels le système n’est pas préparé.

    3. Culture d’entreprise et conduite du changement

      Mais en quoi la culture d’entreprise intervient-elle dans cette réflexion sur la conduite du changement ? Quel est son rôle ? Va-t-elle permettre ou au contraire rendre plus difficile l’évolution, la transformation souhaitée ?La culture d’entreprise elle-même peut intégrer dans son ADN des composantes de stabilité ou au contraire d’adaptation, de transformation. Elle serait dès lors et dans ce cas soit un frein soit un levier sur lequel s’appuyer. Mais une culture qui valorise l’adaptation peut elle aussi se retrouver en difficulté lorsqu’il s’agit de changer quelque chose de structurant dans son modèle. Il n’est donc absolument pas certain que les entreprises jeunes et agiles qui éclosent aujourd’hui n’aient pas dans quelques années des difficultés à s’adapter à quelque chose de nouveau. Ma conviction est qu’elles auront autant de difficulté que les autres…

      D’une manière générale, la culture joue un rôle stabilisateur dans les organisations et de ce fait elle est « inconsciemment et collectivement » un frein au changement. C’est une donnée mécanique. Les décideurs, s’ils veulent pouvoir agir avec l’entreprise, avec l’ensemble de son corps social, et non contre lui, doivent intégrer cette dimension dans leur projet de transformation : analyser, conscientiser et verbaliser les évolutions culturelles pour s’appuyer sur elles et non aller contre.

      La question du tempo est aussi un sujet important. Là où des dirigeant se sont posés des questions pendant des mois, voire des années, ont étudié des modèles différent, mesuré les risques et les impacts des transformations pour l’entreprise, et vouloir, dès lors qu’ils ont pris la décision, que « ça aille vite », révèle un empressement tactique compréhensible mais aussi un manque d’empathie. Nul ne peut leur reprocher d’avoir pris le temps de l’étude, car il s’agit parfois de décisions difficiles, et il ne s’agit pas de remettre en cause leur sens des responsabilités. Mais on peut parfois s’étonner de leur déficit de compréhension des dynamiques humaines, qu’elles soient individuelles ou collectives.

      C’est par conséquent sur ces registres, individuels et collectifs, que l’accompagnement des équipes peut et doit se faire, dans la durée, selon des modes qui permettent la compréhension, l’acceptation puis l’adhésion au changement. Le prisme culturel permet d’aborder les sujets sans tabou, d’identifier et verbaliser les points d’une culture qui seront maintenus, et ceux pour lesquels une évolution est nécessaire. Et s’il est encore besoin de le rappeler, d’en comprendre le Sens …

Dominique Thibonnet

Les TOCs au travail

« Toc toc toc Madame la DRH. Je ne supporte plus ma collègue. Le moindre imprévu la stresse, elle vérifie tout ce qu’elle fait plusieurs fois, et c’est nous qui finissons son travail. Au début, on a essayé de l’aider avec les collègues, mais maintenant on s’énerve, on n’en peut plus ».

Vous êtes confronté à cette situation ? Sanstotemnitabou vous donne des clés pour aborder cette situation professionnelle délicate.

  1. Les TOC, qu’est-ce que c’est ?

    Les troubles obsessionnels compulsifs concernent 2% à 3% de la population générale . Comme son nom l’indique, cette pathologie se caractérise par deux grands types de symptômes : les obsessions et les compulsions.
    – Les obsessions sont des pensées ou des images angoissantes qui surviennent sans crier gare. Elles peuvent concerner des thématiques diverses, allant de la peur de provoquer une catastrophe ou d’être licencié, à la peur d’attraper des maladies ou de perdre des objets importants.
    – Les compulsions se manifestent dans le comportement de la personne. Elles visent à diminuer l’angoisse ressentie par la personne face aux obsessions. Elles se manifestent par des répétitions d’actions ou d’actes mentaux dans la vie quotidienne : se laver les mains pendant 15 minutes plusieurs fois par jour, vérifier 10 fois de suite que la porte du réfrigérateur est bien fermée ou que le gaz n’est pas allumé, répéter des paroles ou des chiffres avant de s’endormir, marcher sur toutes les lignes qui se présentent dans la rue…
    Les obsessions et compulsions génèrent une perte de temps parfois considérable dans le quotidien, et peuvent altérer le fonctionnement social et professionnel. Elles révèlent la présence d’une certaine détresse psychologique.
  2. Les impacts au travail

    Ces troubles ont en général plusieurs impacts au travail :
    – Sur le travail lui-même : souvent, les personnes qui présentent ces troubles ont terriblement peur de laisser passer une erreur dans leur travail. Cela génère des vérifications répétitives, ou des rituels de répétition dans certaines activités qui allongent significativement le temps de réalisation des tâches. Bien sûr, cela a un impact sur la productivité. Cela n’est pas forcément visible par le manager dans un premier temps, car la personne, très désireuse de donner satisfaction, compense le temps perdu en arrivant plus tôt le matin ou en repartant plus tard le soir.
    – Sur la stabilité émotionnelle de la personne : la personne qui présente des TOC adopte un mode de vie de plus en plus fatiguant. Ses plages de travail s’allongent et ses temps de détente diminuent, lorsqu’ils ne sont pas envahis par des compulsions. Bien souvent, il suffit d’un imprévu dans la journée de travail pour que la panique gagne ces personnes dont la fatigue augmente leur sensibilité « à fleur de peau ». L’entourage professionnel immédiat est témoin de ces instants de panique, tout en se sentant impuissant à apaiser leur collègue.
    – Sur les collègues et le manager : une fois qu’ils sont bien installés, ces troubles ont le plus souvent un impact significatif sur l’environnement professionnel. Du point de vue du travail tout d’abord, la perte de productivité peut provoquer un transfert de la charge de travail sur les collègues, et le travail du manager pour maintenir un sentiment d’équité est parfois délicat. Du point de vue relationnel ensuite, ces personnes, soucieuses de donner satisfaction, sont souvent angoissées à l’idée d’avoir commis une maladresse à l’égard d’un collègue. Il n’est pas rare qu’elles se fondent en excuses de manière parfois disproportionnée. Elles deviennent hypersensibles aux variations d’humeur de leur entourage, ce qui a pour effet de renforcer leur angoisse.
    En clair, la gestion et la fréquence de ces symptômes peut devenir pesante pour l’entourage si aucune mesure n’est prise pour accompagner la situation. Quel plan d’actions mettre en place pour accompagner la situation ?
  3. Décrire avec précision la situation

    Bien sûr, chaque situation est spécifique et nécessitera un accompagnement adhoc. C’est pourquoi il est nécessaire de répondre au préalable à quelques questions incontournables pour établir le plan d’actions le mieux adapté à la situation. Pour cela, un entretien individuel avec la personne et avec son manager vous aidera à y voir plus clair.
    – La personne est-elle consciente de la gêne occasionnée par ses troubles dans le travail ? En prend-elle bien la mesure ?
    Il est essentiel que vous preniez le temps de décrire avec la personne la manifestation de ses troubles au travail, et leurs conséquences sur le travail réalisé et l’environnement. C’est un point de départ important sur lequel vous pourrez vous référer par la suite dans la mise en œuvre du plan d’actions.
    Conseil de psy : parfois, les personnes ne reconnaissent pas le caractère gênant de leur comportement sur leur travail ou leurs collègues. Il est important d’en parler avec elles de manière très directe, sans atténuer la réalité. Cela l’aidera à saisir l’importance des troubles sur son travail, et d’entreprendre des actions pour aller mieux. Car une personne qui reste dans le déni n’entreprendra pas les actions correctrices nécessaires…
    – La nature du travail réalisé renforce-t-elle les symptômes compulsifs ?
    Dans certains cas, les tâches réalisées sont en elles-mêmes fortement anxiogènes pour la personne. Par exemple, un poste dans une fonction qualité consistant à vérifier les produits et procédures de l’entreprise angoissera fortement une personne paralysée à l’idée de laisser passer une erreur. En revanche, un poste en production, où elle sait que son travail sera vérifié par un autre, pourra l’apaiser sensiblement. Une mobilité interne pourra alors être une solution.
    Conseil de psy : si un climat de confiance est établi avec la personne, n’hésitez pas à l’interroger sur ses loisirs, sur les activités auxquelles elle prend plaisir. En effet, la personne est rarement en mesure d’identifier dans l’immédiat ce qui pourrait l’aider, ou les tâches qui pourraient lui convenir. Elle a en général trop envie de vous plaire et de vous dire qu’elle va faire son possible pour tenir son poste.
    – De quand date l’apparition des symptômes ?
    Tout en restant dans le champ du travail uniquement, cette question doit être posée, par exemple au manager, afin de comprendre si l’apparition ou l’aggravation des symptômes est liée à un événement s’étant produit sur le lieu de travail. Il est en effet possible que les symptômes d’une personne en particulier soit l’expression d’un malaise plus général qui concerne les autres membres de l’équipe, mais face auquel ceux-ci sont plus armés. Les spécialistes de la systémie diront qu’il n’est pas rare que dans un système donné, une personne spécifique manifeste des symptômes révélateurs d’un dysfonctionnement dans le système tout entier. Il est possible qu’une action sur l’origine du malaise diminue l’intensité des symptômes.
    Conseil de psy : dans cette situation, le malaise reste souvent non-dit, et il sera difficile de remonter d’emblée aux causes de la situation. N’hésitez pas à recevoir les membres de l’équipe pour « prendre la température ». C’est grâce à plusieurs entretiens avec des personnes différentes que vous parviendrez à formuler des hypothèses puis à les valider.
    – Qu’est-ce qui pourrait rassurer la personne dans l’organisation du travail ?
    Les réponses seront différentes pour chaque personne. Elles sont parfois d’une simplicité telle que vous n’auriez jamais pensé qu’un si petit changement pouvait provoquer autant d’apaisement. Parfois aussi, les mesures sont plus difficiles à mettre en œuvre. Une personne vous dira : « j’aimerais que mon collègue ne soit pas toujours derrière moi le matin. Il n’est pas très gentil et cela me stresse encore plus ». D’autres diront : « si je pouvais être en binôme avec quelqu’un qui vérifie mon travail après moi, cela me soulagerait ».
    En synthèse, le plan d’actions peut porter sur : l’organisation du travail, la répartition des tâches, l’encadrement par un tuteur, une mobilité, l’accompagnement du manager… Un plan d’actions bien adapté peut produire de bons résultats.
  4. La mise en œuvre du plan d’actions

    La première règle d’or pour mettre en œuvre un plan d’actions et suivre ses effets dans la durée est de favoriser le partage entre les responsables concernés (manager, RH, médecin du travail…) pour une certaine cohérence d’actions. Car le vieil adage « chassez le naturel, il revient au galop » se vérifie fréquemment dans ce type de situations. Il se peut que, pendant six mois, le plan d’actions que vous avez mis en œuvre porte ses fruits et que la situation revienne à la normale. Mais six mois plus tard, la situation peut dévier à nouveau, dans des proportions raisonnables au début, qui deviendront tout à fait fâcheuses par la suite. Il est alors important que le réseau d’acteurs puisse échanger rapidement afin de prendre les mesures adéquates et éviter que la situation s’enkyste à nouveau, sans quoi la personne aura vite tendance à croire que ses symptômes ne sont pas si graves après tout.
    Il est arrivé que la seule façon de mettre fin aux retards de plus en plus prononcés d’une personne sur son lieu de travail soit le recours à la sanction disciplinaire, en vue de favoriser la prise de conscience du problème pour maintenir l’adaptation de cette personne au milieu de travail ordinaire. Mais le sens d’une telle mesure doit être partagé et compris par l’ensemble des acteurs impliqués, faute de quoi certains pourront la discréditer.
    Attention, les personnes qui ont des TOC cherchent souvent à contrôler leur entourage, et vous en faites partie. C’est pourquoi il est utile de maintenir une vigilance à plusieurs pour percevoir les bons signaux d’alerte.
    Finalement, la difficulté qui est peut-être la plus importante dans ce type de situation est celle de trouver la bonne distance dans les rapports avec la personne. Souvent très volontaire, désireuse de contribuer au mieux à l’activité de l’entreprise, elle recherche les gratifications sur un mode affectif, provoque l’empathie chez ses responsables, pour qui il devient parfois difficile d’effectuer les recadrages nécessaires lorsque la situation l’exige. La juste distance facilitera la mise en œuvre du plan d’actions et ses éventuelles actions correctrices.

Pensez-y : les TOC justifient souvent l’obtention d’une RQTH (Reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé). Cela pourra constituer un solide appui dans votre plan d’actions.
Nous espérons que ces quelques repères sur les TOC vous seront utiles. Car souffrir de TOC ne constitue pas nécessairement un handicap pour la performance : Charles Darwin, Howard Hughes, ou encore Claude François ont souffert de ces troubles.

Marie-Anne VIVET
Consultante Qualité de vie au Travail / Psychologue

Que penser des tests psychométriques ?

Vous souvenez-vous du test que vous avez passé lorsque vous postuliez au poste de vos rêves ? Et de cette inquiétude lorsque la personne en face de vous allait vous restituer les résultats qui allaient tout dire de vous ? Avez-vous écarquillé les yeux lorsqu’elle a dit des choses vraies sur vous, sans que vous sachiez COMMENT elle a vu ça ?